Livros

Executivas contam suas trajetórias no mundo corporativo brasileiro

Cansadas de serem praticamente invisíveis nas reuniões do "board" da empresa, duas executivas decidiram que iriam ser notadas a qualquer custo. Um dia entraram na sala, depois que todos já estavam acomodados, com trajes absolutamente idênticos (conjunto de saia e blusa "bordeaux"). Para surpresa da dupla, apenas um dos executivos notou a brincadeira e começou a rir. Os demais demoraram a perceber a graça. A mensagem bem humorada, no entanto, funcionou e a partir daí a relação das executivas com o grupo de diretores melhorou. Suas opiniões passaram a serem ouvidas por todos os membros e com a devida atenção.

O relato acima é de Graça Bernardes, diretora de marketing da 3Com do Brasil. Ela acredita que o humor é uma arma inteligente que pode ajudar a mulher a vencer preconceitos no trabalho. Graça é uma das 12O executivas, que de próprio punho, contaram um pouco da sua experiência profissional no livro "Mulheres que Abrem Passagem", do consultor e escritor Júlio Lobos.

Ao longo de oito meses, Lobos entrevistou essas profissionais e depois pediu para que elas mesmas descrevessem suas percepções sobre a condição da mulher no trabalho. "Algumas, num primeiro momento, se sentiram incomodadas ao ter que falar sobre preconceito, algo que às vezes preferem ignorar, mas depois refletiram melhor e colaboraram", diz Lobos, PhD pela Cornell University.

O que chamou a atenção do escritor, que em 146 páginas faz um apanhado de informações gerais sobre a mulher recorrendo a uma vasta bibliografia sociológica, filosófica e administrativa, é que em todos os depoimentos as executivas parecem bem conscientes de que vivem o melhor momento para suas carreiras.

Em uma época onde os talentos gerenciais femininos estão em alta nos discursos dos gurus da administração, essas mulheres acreditam que estão levando vantagem no mercado, pelo menos, aparentemente, explica Lobos. Na prática, a realidade da mulher executiva ainda não é ideal. Em todo o mundo, elas ocupam pouco mais de 10% dos cargos mais importantes. No Brasil, a situação não é diferente, diz o consultor. Mas, por outro lado, elas estão abrindo caminho cada vez mais rápido.

Algumas das pioneiras que participaram do livro, reconhecem que tiveram que formular estratégias pessoais para lidar com as barreiras invisíveis na empresa. Chieko Aoki, presidente do Blue Tree Hotels, foi uma que buscou uma alternativa para ter seu ponto de vista levado em conta no início da carreira. "Ao expor idéias em reuniões, eu sentia que, por simples vaidade, o público masculino não as avaliava objetivamente... adotei, assim, uma estratégia diferente. Passei primeiro a "vender" a idéia a um homem do grupo com quem tinha maior afinidade", conta. Com esta tática, aos poucos, foi ganhando espaço e ouvidos.

Saber lidar com o universo masculino das empresas, pode significar também dosar a flexibilidade e o talento para atuar em equipe, qualidades gerenciais atribuídas às mulheres, com um certo tom de agressividade mais típico dos homens. "É a capacidade de mostrar-se agressiva quando oportuno", diz Deborah Stern Veitas, diretora vice-presidente Corporate e Investment Banking do BNP Paribas Brasil.

Muitas executivas confessam que tiveram que endurecer para lidar com um universo predominantemente masculino. "Eu poderia ter sido menos exigente, mais tolerante, menos perfeccionista, mais flexível, mais light", escreve Anna Maria Chimeri Battaglia, ex-diretora de Pesquisa & Desenvolvimento e Sistema da Qualidade da Santista Alimentos.

Para chegar lá, a maioria admite que foi preciso se preparar e trabalhar mais que os colegas. "Tive que trabalhar o dobro para me impor como diretora", diz Cristina Ricciardi Brisighelo, da Cêramica Atlas. Ariane Schwindt Campos Seixas, gerente de marketing da Bayer, conta que fez MBA e estudou várias línguas. "Se queremos competir profissionalmente, temos que utilizar as mesmas armas dos homens e usar o que temos de diferencial", diz.

A maior dificuldade para as executivas, no entanto, é exercer os diversos papéis atribuídos à mulher. Cláudia Costin, atual CEO da Promon Intelligens, ex-ministra da Administração, diz que quando trabalhava no governo estadual paulista, dava aulas à noite e ainda cuidava da família, sentia duas fortes pressões. "De um lado, ser excelente profissional a despeito de ser mulher; e de outro, ser excelente mãe e companheira...a despeito de ser profissional. Tentei ser ótima nos três papéis. Hoje sei que era impossível: ninguém é supermulher", escreve.

O eterno dilema da maternidade é um assunto recorrente na carreira das executivas. "Os homens, parece, têm idéias bem definidas do que uma mulher com filhos pode fazer, e não pode fazer, na vida, no trabalho...", diz Julia Lennox, diretora de Health Care, Mercosul, da Pfizer/Warner Lambert.

Não existem fórmulas ou segredos revelados pelas executivas no livro. Para Vania Ferro, ex-CEO da 3Com do Brasil, o importante para chegar lá foi nunca ter tido medo. "Chame isso de audácia, atrevimento, ou cara-de-pau, como quiser", diz. Para a ex-ministra da Indústria do Comércio e do Turismo, Dorothea Werneck, atual diretora executiva da Apex, o conceito de progredir profissionalmente para as mulheres, significa antes de tudo sentir-se feliz. "Isso envolve paciência para transformar o que estamos fazendo hoje. Humildade para reconhecer que, em certos casos, "não vai dar". E uma grande propensão ao risco, para um dia dizer "Chega! Vou embora, procurar algo novo".

"Mulheres que Abrem Passagem", De Júlio Lobos. Instituto de Qualidade (287 págs, R$ 28).

(Valor)

O sucesso está ligado à empatia

O psicólogo Arthur Ciaramicoli, professor de psicologia no departamento de psiquiatria da Universidade de Harvard, afirma que a empatia é a característica pessoal mais importante em quem obteve algum tipo de sucesso na vida, seja pessoal ou profissional. Mas lembra, também, que a empatia tem o seu lado negro e uma série de armadilhas. É isso que ele, junto com a escritora também americana Katherine Ketcham, aborda no livro "O Poder da Empatia", lançado no Brasil pela editora Best Seller.

Apesar de não ser voltado especificamente para o mundo dos negócios, o livro traz exemplos de atitudes que se encaixam no ambiente de trabalho e que podem agradar a leitores interessados no comportamento humano.

Em um dos capítulos, os autores dão a dica dos passos essenciais para exprimir a empatia: 1) faça perguntas abertas; 2) vá mais devagar; 3) evite julgamentos apressados. 4) preste atenção a seu corpo; 5) aprenda com o passado; 6) permita que a história seja revelada; 7) estabeleça limites.

(Valor)

O guru da reengenharia ressurge sem grandes idéias

Quando lançou o livro "Reengenharia- Revolucionando a Empresa" em 1993, junto com James Champy, o consultor e professor MIT, Michael Hammer foi alçado ao pódio dos mais celebrados gurus da administração moderna. Os conceitos que ele ajudou a criar sobre reengenharia e renovação de processos nas companhias se espalharam pelo mundo e, na década de 90, inspiraram uma verdadeira legião de seguidores. Hammer chegou a ser apontado pela revista Time, como uma das 25 personalidades mais influentes da América.

Depois do sucesso de seu best-seller, Hammer lançou mais dois livros voltando ao tema: "Além da reengenharia" e "A revolução da Reengenharia- Um guia prático". Se por um lado, acalmou os fans, por outro, deixou para os mais críticos a sensação de que não seria mais capaz de escrever algo tão impactante como sua primeira obra. Em dezembro passado, no entanto, ele rompeu o silêncio de anos para lançar "A Agenda" (editora Campus), que já está entre os mais vendidos na área de administração.

"A Agenda" é um livro bem mais simples e direto que os anteriores, mas para muitos ainda não é a tão aguardada "cartilha Hammer" para as organizações do século 21. Foi recebido com certo desapontamento pela crítica especializada internacional. O que rege este novo trabalho do autor é a organização das companhias na era da economia voltada para o cliente. "Fique sério ou caia fora", proclama Hammer, que reaparece como defensor da ordem e da disciplina contra o caos que reina no conturbado universo da venda de produtos.

A polêmica desta vez está nas suas críticas à improvisação, à fé cega em líderes carismáticos, aos criativos, que chama de "free thinkers" e aos espíritos empreendedores, que, na sua opinião, podem atrapalhar os processos e regras nas empresas. Para exemplificar suas teorias, ele buscou exemplos práticos em grandes corporações americanas como a IBM e GE Capital. Michael Hammer concedeu uma entrevista ao Valor, por e-mail, onde comenta o novo trabalho, fala sobre a organização ideal e faz uma breve reflexão sobre a reengenharia, que, para muitos especialistas, foi mal interpretada provocando uma onda de "downsizings" radicais. A seguir, os principais trechos da entrevista:

Valor: A principal mensagem de "A Agenda" parece ser a crescente importância do relacionamento das empresas com seus clientes. Existe alguma estratégia realmente inovadora nessa questão?
Hammer: Está cada vez mais difícil obter uma vantagem no mercado por meio de liderança de produto ou inovações tecnológicas, pois os concorrentes podem duplicá-los facilmente. Colocando de outra forma, a inovação tecnológica é uma condição para o sucesso, mas não é suficiente. A forma de se diferenciar dos concorrentes é aperfeiçoando o relacionamento com os clientes, oferecendo mais valor e tornando suas vidas mais confortáveis.

Valor: No livro, o Sr. fala muito sobre gerentes que defendem tanto seu território que acabam tendo uma visão muito limitada do todo da companhia. Como seria, na sua opinião, uma estrutura organizacional ideal?
Hammer: A organização atual precisa ser gerenciada como uma espécie de matriz. Por um lado, cada indivíduo pertence a um departamento de pessoas com os mesmos tipos de habilidades, que se reporta a um administrador responsável pelo desenvolvimento dessas pessoas. No entanto, aquele departamento não é o local de trabalho daquelas pessoas. O trabalho em si é realizado por pessoas atuando nas equipes de processo. A equipe como um todo se reporta a um proprietário de processo, responsável pelo projeto, medição e melhoria do processo. No entanto, esse sistema não terá os conflitos tão familiares encontrados nas estruturas tradicionais de matrizes, pois os administradores de departamento e os proprietários de processos devem ser medidos com base nas mesmas metas, conduzindo à consistência e ao alinhamento a toda a organização.

Valor: Em vários momentos de "A Agenda" , o Sr. defende a ordem e classifica os "pensadores livres e os espíritos empreendedores" como agentes que podem até prejudicar as regras e a disciplina dos processos de trabalho. O Sr. não acha este pensamento um tanto conservador, já que o que mais se fala hoje, é sobre a importância dos talentos criativos para bater a concorrência?
Hammer: Criatividade não é um sinônimo para caos. Os indivíduos em uma organização precisam ser criativos para desenvolver novos produtos e programas de marketing. No entanto, a criatividade individual precisa ser posicionada dentro de um contexto estruturado, em um processo disciplinado mais amplo. De outra maneira, os esforços e a criatividade dos indivíduos serão simplesmente desperdiçados. Como um executivo definiu para seu pessoal de desenvolvimento de produto, " quero que sejam criativos sobre o produto, não sobre o processo " .

Valor: Qual será o papel da liderança na estrutura organizacional do século 21?
Hammer: A liderança é hoje mais importante do que nunca. Em organizações tradicionais, as pessoas simplesmente cumpriam ordens. Agora, no entanto, as pessoas precisam estar inspiradas e a tarefa de suprir essa inspiração cabe à liderança. Isso exige um conjunto distinto de habilidades e um novo tipo de estilo. O líder antigo era um tomador de decisões e um despachante de ordens. O novo líder é um arquiteto organizacional e um visionário.

Valor: O Sr. acredita que os conceitos descritos em "A Agenda " podem ser aplicados efetivamente no dia-a-dia de uma empresa? É possível sair da teoria para a prática?
Hammer: Todas as idéias de "A Agenda" foram desenvolvidas a partir das coisas que as empresas faziam na prática; elas não são teoria. O que fiz foi organizá-las como um conjunto de princípios para tornar mais fácil para os administradores entenderem e colocarem em prática.

Valor: O livro "A Agenda" ainda pode gerar o mesmo impacto que a introdução da idéia da reengenharia provocou nos anos 90?
Hammer: Apesar de ser improvável que "A Agenda" venda tanto quanto "Reengenharia- Revolucionando a Empresa", um grande número de companhias está implementando muitas das idéias contidas no livro. Acredito que ele terá um impacto importante sobre a maneira pela qual as empresas são gerenciadas na prática.

Valor: Depois de tantos anos, o Sr. acredita quer seu conceito sobre reengenharia foi aplicado de forma eficaz nas empresas? Ele ainda é válido hoje?
Hammer: A reengenharia ainda é válida hoje, assim como há dez anos, mas ela precisa ser complementada com as idéias que descrevi em " A Agenda " . Admito que algumas companhias implementaram a reengenharia eficazmente e outras não.

(Valor)

Um headhunter ligou. Pronto. Era tudo o que faltava para bagunçar ainda mais a cabeça daquele profissional que andava se questionando sobre o seu rumodentro da empresa. Mas e agora? Como se comportar na entrevista? Que gafes podem arruinar a conversa? Se ele ligou é porque eu tenho boa chance? Já devo avisar o meu chefe que fui contatado por um headhunter?

O gelo na barriga não é à toa. Afinal, mais que especialistas em recrutamento, essas figuras que escondem ao mesmo tempo mistério e glamour têm nas mãos o poder de mudar o destino das pessoas. Conhecem o mercado como poucos e têm sempre informações privilegiadas.

É esse universo ainda pouco conhecido que o jornalista Maurício Oliveira explora no livro "Na Mira dos Headhunters - Como se tornar um profissional cobiçado", que será lançado pela editora Campus. O livro, como define o próprio autor, nasceu da dupla missão de esclarecer os métodos adotados pelos headhunters e fornecer indicativos de como um profissional deve agir para se tornar atraente aos olhos dos tão cobiçados "caçadores de cabeças".

O livro conta detalhes dos bastidores dessa disputa desenfreada por talentos. O material foi elaborado a partir de longas entrevistas com dez dos principais headhunters brasileiros: Dárcio Crespi (Heidrick & Strugles), Fátima Zorzato (Russell Reynolds), Felipe Assumpção (Spencer Stuart), Laís Passarelli (Passarelli Consultores), Luiz Alberto Panelli (PMC Amrop), Marcelo Mariaca (Mariaca & Associates), Robert Wong (Korn/Ferry), Simon Franco (TMP Worldwide), Thomas Case (Catho) e Winston Pegler (Ray & Berndtson).

Logo de cara, uma dica: muitos executivos e jovens profissionais acreditam que a melhor forma de arrumar ou trocar de emprego é mandando currículo para headhunters. Isso não é proibido, e pode até render algum resultado se forem tomados os devidos cuidados. Mas, na verdade, os headhunters não gostam de ser assediados.

O compromisso deles é com a empresa que os contrata, e não com quem quer conseguir um emprego. "As estatísticas são cruéis: nas maiores consultorias do setor, o índice de currículos que sobrevivem à peneira não chega a 20%", avisa Oliveira, repórter da revista Veja especializado na área de carreiras.

O primeiro telefonema do headhunter também não significa que você já esteja recebendo uma proposta. O mais provável é que aquele seja o único contato. A lista inicial costuma ter por volta de 100 nomes, e no máximo 15 chegam às entrevistas pessoais.

Nas entrevistas, é bom não esquecer: o consultor vai prestar atenção em tudo. Todas as impressões são anotadas em uma ficha. E, quem se comportar de forma inadequada, pode ter no currículo um carimbo informal do tipo "babaca", "grosso", "se acha o máximo" ou "não faz a menor idéia do que seja concordância verbal". É claro que essas anotações são confidenciais, mas não deixam de ser uma péssima referência para outras futuras vagas.

A linguagem do livro é simples e objetiva. O autor levanta algumas questões que os candidatos devem se responder antes de tomar qualquer decisão. Também revela algumas das perguntas mais freqüentes feitas pelos consultores e ajuda o leitor a pensar antecipadamente nas respostas.

Na hora do contato pessoal, por exemplo, o jogo de cintura é fundamental. Oliveira conta o caso de um candidato que, habituado a sempre se sentar na cadeira mais alta no seu escritório, sentou-se na cadeira do headhunter e por lá ficou nos primeiros 15 minutos da entrevista. O consultor não disse nada. Quando o candidato se deu conta da gafe, ficou tão embaraçado que não conseguiu continuar a conversa e foi embora.

"O consultor ficou estupefato: bastava um pouco de presença de espírito para transformar a gafe em um momento engraçado e descontraído", explica o jornalista.

Um dos capítulos do livro fala sobre o poder dos relacionamentos. Lembra que, dentro de uma empresa, como acontece em qualquer outra estrutura de convívio social, fazer política é uma atividade obrigatória - mesmo que isso não seja o seu forte. Não se trata de "puxa-saquismo". A capacidade de lidar e se relacionar com as pessoas é um aspecto levado seriamente em conta pelos consultores antes de uma contratação.

Se, ao ser sondado por um headhunter o profissional tem dúvidas se está na hora de mudar de empresa ou não, os consultores dão a dica: "como você se sente no domingo à noite?". Não há melhor termômetro sobre o nível de satisfação com o trabalho como a "síndrome do Fantástico", lembra Maurício Oliveira.

Se há uma leve melancolia, é uma situação normal. Agora, se no domigo à noite bate aquele desespero profundo, já se pode perceber que é hora de mudar.

(Valor)

Inglês fluente, noções básicas de espanhol, MBA nos Estados Unidos, cargos importantes no currículo. Um belo diferencial, certo? Errado. Na verdade, esse profissional apenas segue as regras do "perfil ideal". "É um diferencial igual ao diferencial de milhares de outros profissionais", afirma o consultor Simon Franco, que lançou o livro "O Profissionauta", pela editora Futura.

Na verdade, só tem alguma coisa de especial quem sai na frente, diz Franco. Os outros que copiam não fazem mais que a obrigação. O diferencial, acrescenta o consultor, não é a fórmula pronta - é o talento. É o que você gosta de fazer e faz tão bem que o torna quase único.

Uma boa comparação pode ser feita com as mudanças no perfil das empresas nas últimas décadas. Nos anos 50, o diferencial competitivo entre as companhias se dava por meio da invenção. Depois, quando todas as instituições buscavam inventar alguma coisa, tornava-se diferente aquela que, além de inventar, oferecia variedade. Daí, quando todo o mercado seguia esse modelo, foi preciso mostrar que, em meio à tanta variedade, o que tornava as empresas especiais era a qualidade.

O mesmo aconteceu quando surgiu a importância do foco no cliente. Hoje, quem não segue essa linha está fora da briga. Ou seja, sempre que alguém obtém vantagens desconhecidas pelos outros, consegue grande sucesso durante algum tempo, até que a novidade seja absorvida por todos. O que era diferente, torna-se lugar comum. O mesmo diz respeito às qualidades dos profissionais.

Justamente por isso, Simon Franco faz questão de frisar que sua obra não é um manual com regras e modelos. A intenção é justamente desmistificar os manuais. As regras podem servir apenas para desviar o profissional de seus objetivos, orienta o consultor, atualmente diretor da TMP Worldwide. O importante é usar a cabeça e fazer o trabalho com prazer. E de saber viver, como diz Simon. Cultura, tempo livre, hobbies, preocupação social, ética e principalmente a autonomia pessoal devem fazer parte da alma dos profissionais de ponta.

Simon Franco atua na área de recursos humanos desde 1964 e foi um dos primeiros profissionais a trabalhar com recrutamento de executivos no Brasil.

O nome "profissionauta" é uma referência a um mercado em transformação. Seria uma mistura de astronauta, um explorador de novos mundos, com internauta, já que a Internet está revolucionando o mundo das contratações de profissionais.

Em um dos capítulos do livro, Simon usa como exemplo situações reais para discutir crises. Baseado em dúvidas de leitores de suas colunas publicadas na mídia, ele parte para as discussões mais aprofundadas sobre o tema. "Gostaria de saber por que um executivo de 46 anos, com inglês e espanhol fluentes, curso superior pela PUC-SP, MBA pela USP e currículo invejável não consegue emprego", escreveu uma leitora, a respeito da situação do seu marido, que foi demitido da GoodYear depois de 17 anos (em razão de uma crise financeira da companhia) e estava há oito meses sem conseguir emprego.

Na resposta, Simon Franco reforça que, se souber valorizar seu diferencial, o profissional com mais de 40 não terá problemas em relação à idade. Por mais criativos e dispostos a desafios que sejam os jovens, há uma freqüência maior de imaturidade em suas decisões e um repertório pequeno de experiências, lembra o consultor. No entanto, é preciso lembrar: "o importante é 'o que eu posso fazer', e não 'tudo o que eu já fiz."

(Valor)

Executivos brasileiros contam segredos profissionais

Alguns já tinham a ambição de ser um grande executivo, desde os tempos de colégio. Nascidos em famílias tradicionais, estudaram em boas escolas; falavam desde cedo mais de uma língua; fizeram cursos no exterior; e entraram em grandes companhias como estagiários. Outros não eram alunos brilhantes; ainda jovens, trabalhavam para ajudar os pais; e sonhavam ser esportistas ou profissionais liberais. Mudaram de idéia depois.

De uma forma ou de outra, provando que não existe regra única para alcançar o sucesso na carreira, esses executivos chegaram lá, no topo de grandes empresas. Em comum, alguns aspectos: determinação, ousadia, vários tropeços, muito estudo, um pouco de sorte e paixão pelo que fazem. E também a preocupação com a qualidade de vida. No livro "Vivendo, Aprendendo & Ensinando", que será lançado pela Negócio Editora, os consultores Francisco Britto e Luiz Wever expõem as histórias de sucesso de 25 presidentes e CEOs de empresas brasileiras.

Baseados na experiência como recrutadores de executivos - são sócios no Brasil da TMP Worldwide -, Britto e Wever consolidaram um trabalho de dez meses de entrevistas com alguns dos principais executivos do país. Depois de uma média de duas a três horas de conversa com cada um, o resultado é um material bastante interessante, que conta histórias, algumas conhecidas e outras inéditas, de profissionais das mais diversas áreas, que construíram a carreira com bastante suor e, ao mesmo tempo, prazer.

Álvaro de Souza, senior adviser do Citibank para a América Latina, um dos entrevistados, não se deixa abater por momentos de extrema tensão no trabalho. Se surge um sinal de estresse, conta ele no livro, um sensor interno dispara: é hora de fazer uma retirada estratégica, uma espécie de minissabático. Desmarca os encontros importantes do dia seguinte, avisa a secretária e some. Pega o carro e faz uma viagem relâmpago para a praia ou para a fazenda, com a mulher ou com alguns amigos.

Álvaro trabalha desde os 12 anos. Na época, ajudava o pai em um pequeno comércio, em Santos. Foi quando aprendeu as regras básicas de tratamento ao cliente. Hoje, com uma experiência acumulada em várias áreas do Citibank, tanto no Brasil como nos Estados Unidos, é capaz de tocar qualquer área da organização, do "corporate" ao "consumer". Quando presidiu o banco no Brasil, em dois anos, transformou um prejuízo de US$ 25 milhões em um lucro de US$ 300 milhões. Mas ele não se intimida em admitir seus erros. Um deles foi quando tentou fortalecer a marca do Citibank para o varejo. "Foi um desastre. A gente acabou perdendo cliente no segmento de cima e teve de voltar atrás. Fui o primeiro a falar que estava dando errado", lembra o executivo.

Um aspecto que liga muitos dos entrevistados é a presença de um "mentor" na carreira, seja ele um professor, um colega de trabalho ou um ex-chefe. Mas, apesar da inspiração e do exemplo dos gurus, esses 25 líderes garantem que subiram com as próprias pernas. Afinal, como lembra Manoel Cintra, da BM&F, determinada atitude pode funcionar para uma pessoa e não funcionar para outra. "Nem sempre as experiências dos outros serão as suas. Os contextos e as circunstâncias em que foram vividas são diferentes", diz Cintra.

A ousadia também é marca registrada. Todos os executivos contam algum episódio em que tomaram uma atitude contrária às expectativas dos colegas ou superiores. Certa vez, Walter Longo chegou para uma entrevista sem preencher nenhum dos pré-requisitos pedidos no anúncio do jornal: vendedor, maior de 21 anos, com prática, fluência no inglês, carro e disponibilidade de horário. Logo de cara, falou para o entrevistador que não tinha nada daquilo mas que queria trabalhar. Conseguiu o emprego. Luiz Antonio Viana, por sua vez, chamou o entrevistador da IBM de "filhinho de papai". E por aí vai.

O presidente do Valor, Flávio Pestana, também é um dos executivos entrevistados. Ele conta um pouco da sua trajetória nos meios de comunicação e fala sobre o desafio de deixar a superintendência da "Folha de S. Paulo" para assumir a presidência do Valor, ainda em sua concepção. O segredo, diz Pestana, é escolher as pessoas que, em suas funções, sejam melhores do que ele.

Apesar de todas as entrevistas terem sido feitas de um ano para cá, alguns dos executivos não ocupam mais a posição que tinham na ocasião das entrevistas. Walter Longo, por exemplo, era sócio e presidente da NewcommBates e agora é CEO da Synapsys. Luiz Antonio Viana, na época presidente da BR Distribuidora, está atualmente na presidência da Globo Cabo. Hélio Lima deixou a Amex e é hoje diretor do Itaú. Todas essas mudanças estão atualizadas no livro.

A Negócio Editora já tinha publicado vários livros que contavam a história de executivos bem-sucedidos, como a de Jack Welch, Michael Dell, Bill Gates e Andy Grove. Mas ainda não tinha feito trabalho semelhante com brasileiros, apesar dos pedidos de leitores. Aproveitando o projeto da editora, os "headhunters" da TMP decidiram escolher não apenas um ícone, mas vários nomes para colocar em um livro. Inicialmente, surgiu uma lista com 40 nomes. Por motivos de agenda ou de políticas das empresas, a lista fechou com 25.

O livro é dividido em três partes. Na primeira, o "headhunter" Dolph Johnson, diretor-executivo da TMP para a América Latina, conta um pouco das suas experiências de 27 anos na área de "search" e, em paralelo, mostra como as carreiras evoluíram nas últimas décadas. A segunda parte é composta pelas entrevistas e a última é um consolidado com os principais pontos comuns entre os executivos, selecionados pelos autores, comparando também com a história da gestão no Brasil e no mundo.

(Valor)

Mestres do Coppead ensinam logística em livro

Em 1994, a Compaq, líder mundial na fabricação de computadores, perdeu US$ 1 bilhão por conta de um erro estratégico: seus produtos não eram encontrados nas lojas pelos clientes. No mesmo ano, a subsidiária brasileira da Nestlé contabilizou prejuízos da ordem de US$ 1,3 milhão pelo mesmo motivo. A Refripar avalia que mensalmente 10% das estampas de vidro para seus freezers horizontais quebram no trajeto entre o aeroporto de Cumbica, em São Paulo, e Curitiba. Esses contratempos são frutos da falta de planejamento em logística empresarial.

A comprovação está no livro Logística Empresarial: a Perspectiva Brasileira (Editora Atlas), que acaba de ser lançado pelo Centro de Estudos em Logística (CEL), do Instituto Coppead de Administração - o MBA da instituição figura no ranking 2001 do Financial Times, como um dos 100 melhores do mundo.

A publicação é uma coletânea de artigos, ensaios e pesquisas organizados pelos mestres do Coppead. Alexandre Rodrigues, Paulo Fernando Fleury e Eduardo Saliby estão entre os autores que assinam os dez capítulos da obra. Divididos em 12 temas, o livro, resultado de dez anos de pesquisa, retrata a evolução da logística empresarial no País. A partida é feita com o conceito de logística integrada, isto é, o entendimento de que a logística deve ser vista como instrumento de marketing, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados.

Com essa definição os autores mostram as principais mudanças econômicas que transformaram o setor nos últimos anos (globalização, proliferação de produtos e as exigência de serviços). A etapa seguinte consiste em abordar a questão da administração do transporte, serviço ao cliente, gestão de estoques, previsão de vendas e tecnologia da informação aplicada à logística e a organização logística.

A leitura mostra ainda como a exploração desse segmento pode ser usado como forte arma estratégica. O caminho é a combinação de sua complexibilidade com a utilização intensiva das novas tecnologias. Para ilustrar, os autores usam o clássico caso do Wal-Mart - o grupo reduziu os preços graças a uma ousada estratégia logística. A política oferece enorme sortimento de produtos e os menores preços encontrados no mercado. Outro feito aconteceu com o atacadista Martins, que usou a logística para agregar valor aos clientes. O grupo mineiro oferece entrega rápida e variedade de produtos que podem ser adquiridos em pequenas quantidades.

(Gazeta Mercantil)

Livro classifica executivos

Não há quem não se interesse por saber mais da personalidade. Mas o livro "A Personalidade Executiva", de Julio Lobos (Negócio Editora, R$ 33) traz uma novidade: conhecendo de maneira mais profunda tanto nossos pontos fortes quanto os fracos, podemos melhorar ou piorar nosso relacionamento interpessoal.

O autor, utilizando o "Teste dos 4Tipos" -disponível também na Internet, no site www.juliolobos.com.br-, classifica o executivo em quatro categorias: o administrador, o criativo, o gestor ou o "intrapreneur" (veja características predominantes ao lado).
Uma definição automática para o administrador é o "paladino da pontualidade"; para o criativo, o "homem das idéias"; o gestor é o "fanático pelas decisões", e o "intrapreneur", é considerado aquele que faz o futuro acontecer.

Para melhorar o relacionamento, o executivo deve, além de se conhecer bem, saber identificar as características boas e ruins de seu superior, subordinado, par, cliente, fornecedor, enfim, daqueles com quem convive.

A obra traz alguns caminhos e tenta não criar estereótipos, avaliando as personalidades sobre vários pontos distintos, mostrando quem tem mais empatia com quem, quem tem com todos, como vender idéias a executivos diferentes e quais os argumentos usados por cada um dos tipos.
De acordo com Lobos, o relacionamento entre um administrador e um gestor tem como fatores de aproximação a praticidade, a ordem, a disciplina e o controle.
Já a diferença de valores (o administrador prioriza a retidão, o gestor, a versatilidade) e de definição de desempenho (para o administrador, fazer o certo; para o gestor, atingir a meta) pode criar alguns pontos de desencontro.
Na relação entre um gestor e um criador, a sinergia está na preocupação em melhorar, no foco no positivo e na noção de custo/benefício. O distanciamento entre os dois aparece na priorização de metas, pelo gestor, contra a idéia, muito desenvolvida no criador; na importância atribuída à privacidade (vital ao criador) versus a necessidade de mostrar autoridade do gestor.
Quando o relacionamento se dá entre um executivo criador e um "intrapreneur", a proximidade está na imaginação, na curiosidade e na independência pessoal. O que os distancia é a agressividade, a exposição pessoal e o conflito entre lealdade ao projeto (criador) e lealdade à instituição e a si próprio ("intrapreneur").

Numa relação entre um administrador e um "intrapreneur", a clareza, a cobrança e a segurança são características que os unem contra a defesa de foco no sistema (administrador) e foco no procedimento ("intrapreneur").
Já um gestor e um "intrapreneur" estão próximos nas seguintes características: buscam a verdade, rejeitam ineficiência e têm vontade de organizar e controlar o escritório. Mas se desentendem por um (o "intrapreneur") priorizar a visão e a estratégia, enquanto o outro, a ação e a meta.
Na última combinação, de um administrador e um criador, ambos privilegiam distância psicológica, privacidade e dificuldade de comunicação pessoal. O que os distancia são a preferência pelos procedimentos e tradição do administrador, enquanto o criador prioriza as idéias e a mudança.

Saber o que significo para o outro também é uma boa ferramenta para conseguir entender o porquê da reação de cada tipo de executivo. Como não podemos adivinhar as atitudes, Lobos tem algumas orientações que podem auxiliar nessa descoberta.
Um exemplo: o administrador é visto pelo gestor como quem traz dados, alguém detalhista; pelo criador, como o que amarra detalhes soltos, mas um executivo previsível; e o "intrapreneur" o vê como discreto e inexpressivo.

(Folha de S. Paulo)

Os bastidores do universo corporativo

Carioca, o consultor em comunicação corporativa Fábio Steinberg herdou o estereótipo de quem vive no Rio de Janeiro. Com humor e fazendo uso de uma linguagem leve, o autor narra as relações existentes nos corredores das empresas. O resultado dessa observação está nas 221 páginas de 'Ficções Reais: o Mundo Corporativo e seus Estranhos Habitantes', lançado pela Editora Campus.

Antes de tornar-se consultor, o administrador de empresas e também jornalista, fez carreira na IBM, onde trabalhou por 18 anos. De lá seguiu para a AT&T e Hill & Knowlton.

Dividido em 50 pequenos contos, o livro explora o dia-a-dia das corporações por meio de personagens e situações, por vezes, cômicas e com desfechos eventualmente trágicos. A intenção do autor é fazer do leitor uma espécie de espião, o ser que analisa secretamente uma determinada cena pelo buraco da fechadura. Analogias e comparações com circunstâncias reais são inevitáveis.

Dentre os tipos criados por Steinberg está o 'ratocorp'. Trata-se dos ratos corporativos tão comuns nas empresas, isto é, "aquele sujeito de inteligência mediana, que passa na seleção muito mais pela capacidade de repetir chavões e comportamento do que pelos méritos intelectuais". Seguindo o raciocínio de Fábio, o ser em questão aprende tudo sobre os hábitos e manuais da empresa vislumbrando sempre a ascensão.

Além dos 'ratocorps', Steinberg criou Airton Sprinkler, o corretor de pessoas. Nas quatro páginas a ele dedicadas, o escritor conta como administrar o talento nato em uma promissora carreira - no caso, Sprinkler trocou a vidinha de corretor de imóveis pela profissão de headhunter. Tem ainda o personagem Arduíno, estigmatizado como o assassino do tempo, e 56 outros seres que denotam o mundo corporativo e sua peculiar população.

(Gazeta Mercantil)

Gurus dos negócios em livros de bolso

Peter Drucker, Tom Peters, Bill Gates e Warren Buffet são mais que grandes nomes do mundo dos negócios. Pelas suas idéias e façanhas, eles tornaram-se verdadeiros gurus e são leitura obrigatória em qualquer faculdade de administração do mundo. Um executivo - ou aspirante a - pode concordar ou discordar das idéias deles, mas tem de ouvir suas teorias. Afinal, o que pensam esses homens?

Na tentativa de explicar de maneira simples e didática as idéias de gente como Drucker, Peters, Gates e Buffet, a editora PubliFolha lançou a série "Sucesso Profissional - Negócios", com quatro livros de bolso escritos por Robert Heller, fundador da revista inglesa "Management Today", a maior publicação britânica na área gerencial. Além da biografia de cada um dos gurus, os livros (112 páginas) procuram ir além das teorias desses homens de negócios e ilustrar suas idéias com casos de empresas e executivos que as adotaram.

Tom Peters, autor do livro "In Search of Excellence" ("Vencendo a Crise"), é conhecido no mundo corporativo como o "pregador" do gerenciamento. Peter Drucker é o pioneiro da teoria e prática da administração moderna, percorrendo o ensino acadêmico, jornalismo, consultoria e história sócio-econômica. Buffet, o financista que ganhou bilhões com sua estratégia de investimentos. E Gates, o gênio da revolução da informática.

(Valor)

Executivos brasileiros preferem literatura estrangeira

O jornal Gazeta Mercantil fez um levantamento e comprovou: os executivos brasileiros não abrem mão da leitura de obras estrangeiras. A preferência é de autores norte-americanos nas áreas de administração de empresas e negócios.

De acordo com as maiores redes de livrarias do país, "Marketing para o século XXI" de Philip Kotler (editora Futura) e "As 48 leis do poder" de Robert Greene e Joost Elffers (editora Rocco) ocupam os primeiros lugares no ranking de venda.

Para a Futura, a maior demanda no momento é por histórias e fórmulas de sucesso, "cases" de gestão que possam ser aplicados dentro da própria empresa.

"Com Philip Kotler, os leitores buscam o dia-a-dia do marketing, dicas práticas que ajudem a desenvolver o seu trabalho", diz o editor Adilson Pereira, lembrando que o livro de Kotler foi composto com base nas perguntas que profissionais de marketing costumam fazer durante os seminários do autor.

Para Pereira, o resultado da pesquisa aponta para os reflexos da instalação de diversas multinacionais no país. Mas, há também um preconceito do executivo brasileiro para obras nacionais. "Com exceção dos gurus de auto-ajuda, os autores brasileiros desta área não são badalados", disse.

(Gazeta Mercantil)