Perfis que "batem de frente" prejudicam time

Sabe aquela idéia de que dois bicudos não se beijam? Transporte-a para o ambiente de trabalho e tenha uma ilustração de quanto os conflitos oriundos das características de personalidade podem influir na obtenção de resultados ou na execução de projetos.

Brigas, má vontade, frustração e doenças são sinais de que o convívio entre os funcionários pode não estar acontecendo de forma harmônica e produtiva. Isso porque há perfis que reagem melhor à interferência mútua enquanto outros tendem a "bater de frente".

De olho nisso, as empresas têm usado, cada vez com mais freqüência, ferramentas de mapeamento de personalidade para conhecer melhor seus funcionários, o modo como trabalham e a forma como se relacionam entre si. "Quando as pessoas se conhecem bem e sabem como as outras funcionam, passam a ser mais hábeis no trato e otimizam o convívio", explica Andrea Massoud, da Living in Brazil Consulting.

A empresa, que é especializada em adaptação de profissionais estrangeiros em outros países, trouxe para o Brasil o True Colors, método norte-americano baseado na teoria comportamental do psicólogo Carl Jung (1875-1961).

A inovação está no uso de cores como ícones dos principais modelos de personalidade. "Geram identificação imediata e ajudam na assimilação", diz Massoud. "Todos aprendem rápido quem é verde, azul, laranja, dourado."

Facilitadores
Com a aplicação do True Colors na empresa em que trabalha, a Miliken, a gerente Marta Janowitzer, que está sendo preparada para assumir a liderança do grupo no Brasil, descobriu ser a única "laranja" (predominantemente criadora) numa equipe de maioria "azul" (relacional). "Aprendi que a pessoa que está do meu lado não é igual a mim, e que tirar proveito disso é o melhor caminho."

Hoje os perfis coloridos são usados na Miliken como facilitadores de relacionamento e ajudam os profissionais a trabalhar pontos fracos. "Mas os conceitos não chegam a determinar as contratações", diz Roberto Nuñez, gerente-regional na América Latina.

Mas, no futuro, essas informações devem passar a reger a formação de equipes, arriscam os especialistas. E até adquirirem peso de definição na hora de recrutar. Na esteira da tendência, o Grupo Catho está desenvolvendo, há oito meses, uma nova metodologia de seleção, que deve ser lançada ainda neste semestre.

Segundo a consultoria, o "Recrutamento por Competência" será o primeiro produto brasileiro do gênero. "Vai colaborar para contratações assertivas", explica Fabiana Schvarcz, 30, gerente de desenvolvimento organizacional.

(Folha de S. Paulo – 07/03/04)

"Por anos, fui obrigada a ser o que não sou"

"A despersonalização é um processo perigoso, que pode levar à loucura." O aviso da consultora Andrea Massoud perde o tom de exagero quando casado à história de M.A., 35. Por dez anos, ela trabalhou numa empresa em que se sentia oprimida. Sua personalidade não era aceita.

Expansiva, M.A. gostava de dar opiniões e de sugerir mudanças. Mas a postura se chocava com a da diretoria, formada por funcionários antigos e adaptados a uma rotina de trabalho metódica.

"Qualquer inovação era recebida como ameaça. Cansei de ouvir que "em time que está ganhando não se mexe". O discurso era explicitamente autoritário e passei a ser malvista."

Com medo de perder o emprego, a profissional reprimiu traços da sua personalidade. Passou da insatisfação ao estresse crônico, seguido de depressão.

"Um dia, simplesmente "pifei'", conta. O diagnóstico de estresse ocupacional não deixou escolha a não ser o afastamento do trabalho. Em casa, M.A. se autodefine "estilhaçada". "Meu chefe me fez explicar à minha equipe qual era o problema que eu tinha. Parece não acreditar que estou doente."

Propensa a pedir demissão, começa a visualizar o estrago dos conflitos à sua saúde. "Perdi as minhas referências. Por anos, fui obrigada a ser o que não sou. Era como uma panela que tinha de se adaptar a uma tampa quando seu molde simplesmente não era aquele."

(Folha de S. Paulo – 07/03/04)

Antagonismo gera perseguições na equipe

Se os choques entre personalidades incompatíveis não são evitados, a tendência é que "a corda arrebente do lado mais fraco", isto é, que o funcionário em posição hierárquica inferior seja o mais prejudicado. É para esse lado que quem está no topo costuma empurrar a "culpa" dos problemas e da ausência de resultados.

Depois de ser promovida duas vezes dentro da empresa em que começou como recepcionista, P.M., 30, perdeu o emprego seis meses depois que um novo chefe assumiu. A postura de intolerância foi adotada por ambos.

"Enquanto ele fazia o tipo cordial com todos, era desorganizado e evitava pensar em soluções reais para os problemas da firma. Eu deixava claro que não gostava daquilo e não devolvia o tratamento falso dele. Pouco tempo depois, ele me pôs na rua", relata.

A demissão também foi o ponto final no emprego da auxiliar de enfermagem A.O., 24. "A chefe de enfermagem era linha-dura, e eu sempre fui carinhosa com os pacientes. Ela começou a implicar com isso e daí pra reclamar até dos meus sapatos foi um pulo."

Padrão
Neusa Miguel, psicóloga da consultoria Arquitetura Humana, aponta a chefia como um fator de interferência determinante nos padrões de comportamento e de atitudes de um funcionário.

Ela explica que o PI (Predictive Index), método aplicado pela consultoria em empresas como Zoomp, Vivara e GM, permite que se chegue a referências de "como a pessoa é, como tenta ser e como está sendo, considerando a influência do cargo que ocupa e da chefia a quem está submetida".

"Um erro comum dos gestores é achar que o padrão bom para eles é bom para todos. Aí reside o dever maior de quem supervisiona. É preciso enxergar o potencial do profissional de forma isolada do conflito interpessoal", diz.

Na Natura, um método de avaliação minimiza o risco de julgamento tendencioso. Uma das etapas de análise do desempenho dos colaboradores é feita em conjunto por mais de um superior que tem contato com o analisado.

"As avaliações são cruzadas, e uma impressão coletiva é construída. Se é percebida maior insistência de um chefe, tanto em elogiar quanto em criticar alguém, isso é investigado", diz Flavio Pesiguelo, 33, gerente de planejamento e desenvolvimento de RH. Com isso, vários colaboradores já foram transferidos para posições em que seu perfil pode ser mais bem aproveitado.

Considerar a personalidade do funcionário para direcionar sua carreira, em geral, resulta em bem-estar. Um exemplo é Jorge Macioni, 45, que atuava como gerente-geral numa loja de música.

"Tinha a sensação de que estava preso ali." Durante uma consultoria, sua afinidade com vendas personalizadas foi detectada, e a empresa criou um cargo para ele: gerente de clientes especiais. "Ganhei liberdade e a chance de criar, que é o que mais prezo."

(Folha de S. Paulo – 07/03/04)

"Cercado, funcionário entra em colapso"

Psicóloga especializada em terapia floral, Maria Aparecida das Neves tem usado as essências de flores para tentar recuperar pacientes abalados por convivências massacrantes no trabalho, perfil que representa 70% do atendimento que presta a adultos.

"Essa experiência deixa conseqüências como o estresse ocupacional. O pior do processo é a desconstrução das referências. De tanto ter sua personalidade reprimida, a pessoa fica bloqueada, anula seus valores para aceitar a demanda externa e se deprime."

Segundo ela, o sentimento de inadequação gera mecanismos de defesa, como a agressividade. "Aí entram em cena o julgamento das pessoas e o mito do funcionário-problema. Cercado, o funcionário entra em colapso."

Apesar de pouco empregados para esse fins, Neves defende o uso dos florais como um caminho para harmonizar as convivências e ampliar a tolerância das pessoas.

(Folha de S. Paulo – 07/03/04)