Mudou o chefe! E agora?

Chefe é uma função que tende a desaparecer - as pessoas costumam dizer que quem tem chefe é índio. A nova função, ou se quiserem a nomenclatura, é de líder. Vejamos a diferença.

Chefes têm subordinados. E vamos acompanhar a definição de subordinado: segundo o dicionário Novo Dicionário da Língua Portuguesa, de Aurélio Buarque de Hollanda, "dependente, inferior, subalterno; aquele que, em conexão com outra pessoa ou com alguém, ocupa posição inferior ou secundária; que não se apresenta de forma independente; que está sob as ordens de outro."

Pessoas como essas, subordinadas, não lutam por promoções. E só se consegue promoção com esforço. Competência e bom relacionamento profissional comandam as promoções hoje em dia, porque os instrumentos utilizados pelas empresas (como gestão por competência, avaliação 360 graus, remuneração por competência) eliminaram os puxa-sacos, os parentes, os amigos ou os protegidos.

O líder está sempre à procura de insubordinados. Esses são os profissionais que não se acomodam, não aceitam qualquer determinação sem entenderem o sentido e a lógica, querem crescer, querem evoluir.

Mudou o líder. E a equipe, como fica?

Equipes podem ficar desestabilizadas quando muda o líder. Para evitar isto, as empresas precisam estar muito atentas para saber quais são as expectativas das pessoas em relação a quem chega, as circunstâncias que afetariam negativamente as reações da equipe à mudança, e métodos para administrar as reações negativas.

Qualquer novo líder vai ocasionar uma nova dinâmica de funcionamento da equipe - que tem que se recalibrar (ou ser recalibrada) para funcionar de acordo com esta nova dinâmica. Se o líder demora para assimilar a cultura do grupo e se adaptar, o atraso pode ser crítico e resultar em perda de produtividade, insatisfação e atrito. Vai caber ao líder prolongar ou encurtar esse processo que, de resto, é inevitável. Até porque ele vem com outra história, suas próprias normas e necessidades.

Primeiro, demonstrar competência

Não há outra forma de conquistar uma equipe a não ser mostrando competência. E competência quer dizer repartir conhecimentos técnicos com habilidade de relacionamento. Se a equipe percebe que o novo líder sabe o que fala, tem segurança profissional, e consegue mostrar com clareza as diretrizes que considera adequadas, vai respeitá-lo, voltar a ter produtividade, comprometer-se com o projeto e se sentir mais satisfeita.

Motivar e satisfazer

Um grande número de circunstâncias organizacionais contribui definitivamente para a desmotivação de uma equipe: downsizing, falta de reconhecimento, objetivos obscuros ou estratégias hesitantes para atingir metas. Ao chegar, um novo líder somará suas próprias circunstâncias pessoais às já existentes. Para começar, a equipe normalmente já está com moral baixa, temem tomar qualquer iniciativa, e se sentem inseguros com relação ao trabalho e ao grupo. Sabem que o recém-chegado vai fazer mudanças e não sabem se serão mudanças positivas.

Mudança na liderança sempre influenciam as atitudes e o desempenho da equipe que fica, porque os profissionais querem ter uma história institucional, ver frutificar seus esforços em vez de enfrentar idéias que não chegam a vingar porque o líder não ficou tempo suficiente para concretizá-las. Se isto ocorreu, a equipe vai perder fé na eficácia da liderança, perderá fé na continuidade do trabalho, e possivelmente ficará insatisfeita.

O líder que chega deve saber que mudanças não serão efetivas se a equipe não estiver motivada. Portanto, precisa ser claro e seguro ao comunicar perspectivas de futuro e explicar em que as mudanças serão importantes para a empresa e para a equipe. O líder competente é mais competente se souber motivar e satisfazer a equipe.

Passos para o sucesso do novo líder

Diane Downey, presidente da Downey Associates International, de Nova York, no livro "Assimilating New Leaders: the Key to Executive Retention" (Assimilando novos líderes: a chave para reter executivos), que escreveu em parceria com Tom March, define cinco etapas que considera fundamentais para o processo de assimilação da mudança de liderança: planejamento, chegada, construção, aprofundamento e fortificação. Vamos acompanhar o raciocínio dos autores.

1. Planejamento - Esta parte do processo fica a cargo da gerência responsável pela contratação do novo líder. Geralmente ocorre um período em que a equipe fica à deriva, que é aquele intervalo entre a saída do antigo e a chegada do novo. Os profissionais não começam projetos novos nem dão andamento aos já iniciados, porque não sabem o que mudará. Além do mais, nesse período costumam surgir líderes informais que causam uma tal dinâmica que dificulta a adaptação do novo líder, quando chega. Os gerentes não podem perder de vista aquela equipe, tomando o cuidado de informar o mais possível a respeito do andamento da contratação do novo líder e o que a empresa espera dele.

2. Chegada - A chegada do novo líder cria tanta instabilidade na equipe quanto a saída do antigo líder. Em geral sabem um pouco do histórico profissional dele, mas não sabem como se comunicar nem se atenderão as expectativas com as quais ele virá. A mudança é certa, mas em que extensão é um mistério. O líder tem que estar focado nessas questões se quiser que o tempo da adaptação seja curto. Em organizações de cultura insular e onde falta compartilhamento de informações, será mais trabalhoso e mais difícil para o líder e para a equipe promoverem a adaptação. Esta fase, portanto, é tarefa tanto do líder que chega quanto da equipe que o recebe - orientada certamente pelos gerentes, que se preocuparão em não formar uma imagem exagerada do líder nem criar uma aura de infalibilidade ao seu redor. A palavra-chave, neste momento, é cooperação.

3. Construção - Muitos líderes se perdem ao tentar mostrar muita coisa de uma vez só, antes que a equipe e ele mesmo estejam totalmente preparados. A questão é que em geral o líder está cheio de idéias e de entusiasmo, enquanto a equipe está cautelosa e reticente. E, quase sempre, há um sentimento de lealdade para com o líder que saiu que é uma barreira a mais para o compromisso da equipe para com o novo líder. Também, especialmente em empresas grandes, em que a possibilidade de promoções internas é maior, a contratação de um profissional de fora causa o efeito conhecido como "anticorpo", em que as reações contra o "invasor" são intensas. Dentro deste ambiente, o afã do líder em tentar mostrar muita coisa de uma só vez pode ser entendido como falta de compreensão e causar perda de fé em suas habilidades.

4 e 5. Aprofundamento e fortificação - No final da fase de construção, os líderes desenvolveram competência com relação aos papéis que se espera que cumpra, a equipe se sente mais confiante nas habilidades do líder, e estão prontos para progredir juntos, compartilhando. Para novos líderes, estas duas etapas, de aprofundamento e fortificação, se referem à aplicação das lições aprendidas durante a assimilação, não só em relação ao processo de desenvolvimento organizacional mas em características de liderança e relações com o grupo.

À medida que as organizações se tornam mais globais, devem construir equipes que realmente reflitam e respeitem a diversidade das perspectivas culturais dos seus clientes. E como equipes diversificadas e internacionais estão tornando normais, é crucial que organizações contratem novos líderes que rapidamente se adaptem em ambientes de aspectos culturais variados. Para dar a esses líderes e a essas equipes mais chances de sucesso, as organizações devem investir na preparação deles para o trabalho, estabelecendo atmosfera de diálogo e cooperação que começa no processo de recrutamento do novo líder.