Maioria dos profissionais sentem-se responsáveis pela perda do emprego

Uma pesquisa feita pelo Instituto Amigos do Emprego com 1.883 recém-demitidos de janeiro a julho deste ano, revela que 76% dos profissionais dizem sentir-se responsáveis pela perda do emprego, mesmo que o corte tenha sido resultado de uma reestruturação na qual vários profissionais foram demitidos.

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     - Após demissão, sensação de culpa prevalece
     - Informações claras e suporte à carreira ajudam na transição

Empresas estão buscando ferramentas de seleção mais eficazes

Recrutadores têm usado testes de aptidão profissional ou de mapeamento de características pessoais como método mais eficaz na escolha de profissionais aptos a um determinado cargo.

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     - Ferramenta on-line deve ser complemento
     - Análises trazem perfis diferentes

Após demissão, sensação de culpa prevalece

Quando foi demitido, há dois meses, pela companhia petroquímica na qual trabalhava havia 13 anos, o analista de negócios José Luiz Teixeira, 44, teve uma sensação da qual não se esquece: "Um misto de frustração e de culpa". Assim como ele, boa parte das pessoas, logo após a demissão, menciona a culpa como o sentimento mais perturbador: 76% dizem sentir-se responsáveis pela perda do emprego, mesmo que o corte tenha sido resultado de uma reestruturação na qual vários profissionais foram demitidos.

Essa é a conclusão de uma pesquisa realizada pelo Instituto Amigos do Emprego com 1.883 recém-demitidos de janeiro a julho deste ano. O levantamento, ao qual a Folha teve acesso com exclusividade, também aponta outros sentimentos comuns aos que estão nessa situação, como revolta, rejeição, medo e ansiedade.

"Fiquei deprimido, mas também tive um sentimento de alívio quando recebi a notícia, sabia que esse dia chegaria, só não tinha idéia de quando", lembra Teixeira, que, cerca de sete meses antes da demissão, começou a perceber um ambiente de mudança.

A estratégia escolhida para enfrentar a nova situação foi preencher o tempo livre estudando. Antes de ser contratado pela empresa, Teixeira havia concluído duas faculdades e feito vários outros cursos extracurriculares. "Com o tempo, acomodei-me um pouco", analisa. Agora, enquanto procura trabalho, o analista de negócios voltou a estudar para "não ter de sentir aquele vazio".

O levantamento revela ainda que, em cerca de um terço dos casos, os profissionais sentem-se injustiçados pela firma que os demite. "Quando o funcionário trabalha há vários anos na mesma companhia, esse sentimento fica ainda mais evidente", informa o especialista em saúde do trabalho Marcelo Bento Cassettari.

Foi o que aconteceu com o engenheiro químico Mauro Elster, 29, ao saber que, após colaborar por dez anos com uma empresa de cosméticos, seria demitido. "Foi um choque para mim. Fiquei deprimido, senti-me abandonado e perdi minhas referências", diz.

Elster começou como estagiário e galgou postos até atingir o cargo de supervisor de processamento. "Sabia que a empresa passava por uma reestruturação, mas desconhecia os critérios de demissão."

No dia seguinte à notícia, procurou uma consultoria de "outplacement" (recolocação), benefício oferecido pela firma que o demitiu. Redirecionou sua carreira para a área de qualidade para conseguir um emprego, mas, depois de sete meses, foi ele quem pediu para deixar a nova empresa. "O trabalho não condizia com o que me propuseram durante a entrevista de emprego", justifica.

Nesse caso, conta, a sensação foi bem diferente da que havia tido no trabalho anterior. "Tive uma conversa franca com meus superiores e pedi para sair. Só que o sentimento foi outro: o de felicidade", lembra Elster que, determinado, conseguiu outro emprego após dois meses e, agora, atua como gerente de qualidade.

(Folha de S. Paulo – 09/10/05)

Informações claras e suporte à carreira ajudam na transição

Quando a demissão é combinada e tanto o empregador como o trabalhador desejam romper os laços de trabalho, o sentimento de ambos é geralmente de satisfação, segundo especialistas em recursos humanos ouvidos pela Folha.

Essa situação, no entanto, é exceção no mundo corporativo. Muitas vezes, o desconforto de quem assina o corte é parecido com o do sujeito dispensado. "Quando a redução de pessoal é oriunda de reestruturação, os sentimentos de quem demite costumam ser de tristeza, desconsolo e chateação", ressalta a gerente de desenvolvimento da RH Personal Service, Fátima Sanchez.

Segundo Claudia Generoso, da consultoria de carreira BPI, a culpa é um sentimento que também perturba quem demite. "Nem sempre o gerente fala os reais motivos da decisão para o trabalhador", pondera. "Há uma tendência de maquiar a situação e, geralmente, a explicação dada é a de que o perfil do profissional não se encaixa mais no da empresa."

Falar a verdade e preparar o profissional para o momento da demissão são as atitudes mais recomendadas para o empregador. Na avaliação de Generoso, amenizar o "feedback" dificulta o processo de recolocação no mercado de trabalho "porque a pessoa fica com a sensação de que seu perfil não atende a mais ninguém".

Segundo a pesquisa do Instituto Amigos do Emprego, cerca de 60% dos entrevistados sentem-se rejeitados, principalmente quando não são escolhidos em entrevistas ou processos de seleção.

Em contrapartida, "são poucas as empresas que estão culturalmente preparadas para dar suporte ao funcionário demitido a fim de prepará-lo para enfrentar a situação", diz Fátima Sanchez.

Mas há quem já invista recursos nesse sentido. A Volkswagen, por exemplo, criou o "Programa Evolução", uma consultoria de carreira aos ex-funcionários que aderiram ao plano de demissão voluntária devido a cortes de pessoal.

Segundo o gerente de RH da empresa, Raimundo Ramos, 95% dos demissionários aderiram ao programa. Para o empregador, a vantagem é a diminuição da probabilidade de haver processos trabalhistas contra a empresa.

(Folha de S. Paulo – 09/10/05)

Ferramenta on-line deve ser complemento

Selecionar o melhor candidato em entrevistas de emprego ainda é um desafio para a área de recursos humanos. Com profissionais esbanjando títulos de especialização e de MBA, fluência em vários idiomas e experiência no mercado, é constante a busca por métodos eficazes para escolher o mais apto para o cargo.

Uma forma freqüentemente utilizada por recrutadores são os testes de aptidão profissional ou de mapeamento de características pessoais. Ou, como preferem os criadores e representantes dessas soluções no Brasil, "ferramentas de seleção".

Compostos de questões de múltipla escolha ou de sentenças com as quais o candidato deve dizer se concorda ou não, os testes trazem perguntas simples como "gosta de sair com amigos?" ou "seria mais feliz se fosse famoso?", podem ser respondidos on-line e, em geral, levam menos de 24 horas para que o usuário tenha o resultado em mãos.

Não são considerados testes psicológicos, cuja regulamentação está a cargo do Conselho Federal de Psicologia desde 2003, mas se propõem a ajudar os recrutadores a selecionar candidatos ou nortear a carreira de estudantes.

Apesar de largamente utilizados no mercado, esses métodos estão muito longe de ser unanimidade entre especialistas. "Essas são soluções que medem mais a autopercepção do que a estrutura psicológica do candidato", analisa a psicóloga Tatiana Wernikoff, do Instituto de Psicologia Organizacional.

"Há muita imperícia nessas ferramentas", sentencia a coordenadora do programa de orientação de carreira da FEA-USP (Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo), Tania Casado. De acordo com ela, alguns sistemas dão margem para que o profissional manipule as respostas de forma a enquadrar-se na área à qual concorre.

De acordo com o presidente do Ibehi (Instituto Brasileiro de Estudos Humanísticos Integrados), José Diney, há ainda outro problema com relação aos testes. "O Brasil tem um cacoete: adotar modelos e terminologias das soluções norte-americanas sem moldá-los ao perfil da população brasileira."

Para ele, "o importante é não tratar os candidatos de forma homogênea". "Esses testes não suprem a avaliação global dos candidatos, que inclui competência técnica, perfil emocional, perfil psicológico e relacionamento com colegas."

Jorge Matos, diretor da HLCA Human Learning, empresa responsável pela comercialização do E-Talent, um dos sistemas de verificação de aptidão profissional, enfatiza a importância de conhecer pessoalmente o candidato durante a seleção. "Nenhuma ferramenta deve ser utilizada sozinha", ressalta Matos.

Paulo Ancona Lopez, da Vecchi & Ancona, firma que criou a Análise de Perfil Comportamental Profissional, também é taxativo: "Não é o sistema sozinho que vai fazer o processo de seleção". Além de não dever ser utilizado como única forma de escolha, especialistas garantem que o candidato tem o direito de saber a qual deles é submetido e sua função.

Para quem não obteve boa avaliação em um desses métodos, a consultora da Despert RH, Suzana Negrini, informa: "Um bom profissional pode ter resultados ruins, causados por problemas de saúde, pessoais ou estresse".

(Folha de S. Paulo – 09/10/05)

Análises trazem perfis diferentes

Qualificar as situações descritas ou escolher o preferido entre alguns adjetivos. Ainda que os testes pareçam bastante semelhantes na forma como se apresentam, são diferentes nos resultados.

A APCP (Análise do Perfil Comportamental Profissional) é composta de 120 frases. Cabe ao usuário concordar ou discordar de cada uma delas. É voltada para a seleção de candidatos a cargos gerenciais e de direção.

Já a HumanData criou um sistema com 92 sentenças e cuja proposta é mapear a área de atuação ideal para o profissional. Os resultados são apresentados em forma de pontuação nas carreiras escolhidas pelo candidato.

Com 24 questões, o E-Talent exige que as respostas não demandem mais de 18 minutos. Apresenta visão geral e pontos fortes e fracos, além do comportamento em tomada de decisão.

No Prédom, da BPI, o profissional tem de enumerar suas preferências entre as sentenças apresentadas. Os resultados mapeiam as predileções do candidato, incluindo as áreas de que gosta, as que evita e as que odeia.

(Folha de S. Paulo – 09/10/05)