Recursos Humanos, um desafio para o terceiro setor

Recursos Humanos, um desafio para o terceiro setor

Mais do que a sistematização dos serviços prestados à comunidade, um dos grandes desafios enfrentados pelo terceiro setor é a sua própria profissionalização. Apesar de todas as peculiaridades do setor em relação ao mercado formal de trabalho, um aspecto os aproxima: ambos necessitam, para seu melhor funcionamento, de um departamento responsável pelo processo de seleção e contratação de profissionais: o de recursos humanos.

Recursos Humanos, um desafio para o terceiro setor

A diferença é que poucas Organizações Não-Governamentais (ONGs) têm atualmente uma gestão organizacional que dê conta dos processos que envolvem a área de recursos humanos. O setor lida com uma diversidade maior de profissionais. No entanto, a dificuldade não está em selecionar o perfil adequado para a instituição mas, em garantir, por exemplo, uma definição de cargos e salários, direito às leis trabalhistas (CLT), oferecer planos de carreira, principalmente para estagiários.

O que define a maneira e como os conceitos de recursos humanos são aplicados é a natureza da organização. De qualquer forma, um consenso é geral entre as organizações: é pré-requisito básico estar envolvido com a causa para ser contratado.

Para Luiz Carlos Merege, coordenador do Centro de Estudos do 3° Setor, da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (CETS – FGVSP), recursos humanos no terceiro setor ainda é uma questão crítica, pois não existe plano de carreira, piso salarial nem avaliação. “Tudo ainda é muito novo no setor, portanto, caótico”, afirma Merege.

O CETS foi pioneiro no país na criação de cursos que busquem orientar a profissionalização das ONGs no país. Merege afirma que a questão organizacional administrativa na formação do terceiro setor foi muito negligenciada. “O foco principal sempre esteve na missão da organização”, disse.

A Fundação Gol de Letra, na região norte de São Paulo, por exemplo, atualmente está definindo uma política de RH em parceria com uma empresa especializada. Segundo Sóstenes Vieira de Oliveira, superintendente da organização, que atua na área de educação para crianças de baixa renda na cidade, todos os profissionais contratados, com carteira assinada ou autônomos, recebem antes uma capacitação para trabalhar com os jovens.

A Gol de Letra tem em seu quadro principalmente educadores. “Temos poucos estagiários na Gol de Letra. Mas estamos formando jovens da própria comunidade para trabalhar nos programas que realizamos”, explica Oliveira.

Dessa forma, a mão-de-obra necessária para os trabalhos da organização será suprida pelos próprios programas da ONG. Essa é uma prática comum entre as organizações do terceiro setor, que nem sempre encontram no mercado profissionais com as habilidades que a área demanda.

Algumas vezes o quadro organizacional muda quando a instituição tem uma origem estrangeira, como é o caso do Greenpeace, atuante na área ambiental. Por ser uma ONG internacional, alguns padrões são seguidos pelas filiais.

Mas, segundo Mario Kabilio, gerente de recursos humanos do Greenpeace em São Paulo, a ONG procura espelhar-se nas experiências de empresas da iniciativa privada e seguir a legislação brasileira. “Não temos um plano de carreira, mas um organograma fixo, baseado nas necessidades da organização e limitado por orçamentos anuais”.

Estagiários, de acordo com Kabilio, só são contratados quando surge uma oportunidade, num cargo já existente. Em compensação, 90% dos funcionários são registrados em carteira. “O restante é formado por autônomos, prestadores de serviço”, explica. Quanto às definições salariais, Kabilio afirma que o Greenpeace procura manter salários na média do que é pago em outras organizações que atuam na mesma área. “Mas nosso orçamento é apertado, assim como em tantas outra ONGs”.

Estima-se que hoje existam cerca de 250 mil organizações no país, segundo dados da próprio CETS, uma mostra de que o terceiro setor teve um crescimento impressionante na última década. De acordo com Merege, isso prova que existe no setor atualmente uma mão-de-obra intensiva. “O terceiro setor tem capacidade para gerar empregabilidade. Por isso, quanto mais dinheiro for investido no setor, mais emprego será gerado”.

Como definiu Merege, o terceiro setor é composto por pessoas cuidando de pessoas. No entanto, a gestão de pessoas é o maior desafio das organizações. “As organizações estão começando a se profissionalizar nessas áreas. Mas somente agora é que estão começando a criar uma consciência de que precisam cuidar das pessoas que a compõem, que são sua maior riqueza”, afirma.

(Bianca Justiniano – 01/10/03)

Doutores da Alegria tem recursos humanísticos

A missão de uma organização do terceiro setor é o que muitas vezes define a sua gestão organizacional. Logo, numa instituição que tem como foco a arte e a alegria, o departamento administrativo, mais precisamente o de recursos humanos, ganha o nome de “recursos humorísticos”.

É dessa forma que trabalha o Doutores da Alegria, organização não-governamental (ONG) que busca, desde 1991, levar alegria por meio da arte do palhaço para crianças internadas em hospitais. “Criamos uma referência no trabalho que realizamos: o Doutor em Besteireologia. Para nos organizarmos, olhamos experiências no exterior de organizações parecidas conosco”, disse Wellington Nogueira, presidente da organização.

O Doutores da Alegria é basicamente formado por um quadro administrativo, atores e palhaços contratados. Segundo Nogueira, por ter essa formação diferenciada em relação às outras instituições do terceiro setor, o trabalho de construção de valores, que tem como pilares o entendimento da alegria e o da sensibilidade com o outro, é feito por todos que dela participam.

“Nosso processo organizacional está em construção. Mas temos preocupação de não deixar nossos palhaços aprisionados em suas funções”, explica Nogueira.

Para ser contratado, o palhaço passa por uma série de avaliações e recebe capacitação para então ir ao hospital. “Quem decide se o ator será ou não contratado é a criança. Mesmo sem saber, é ela quem o contrata”, conta.

Apesar do foco artístico do trabalho, Nogueira afirma que uma definição de cargos e salários faz falta na organização. “Não há uma pessoa que não precise ter alguém em algum lugar, ter uma referência. Criamos uma estrutura de recursos humanos, mas a organização desse departamento está sendo construída de acordo com nossas necessidades”, explica Nogueira.

Segundo ele, não há como seguir regras no Doutores da Alegria. “Somos um grupo de palhaços, que por excelência quebram regras, desafiam autoridades”, brinca. Para facilitar o lado organizacional da ONG, Nogueira conta que optou por contratar administradores com experiência no mundo artístico.

(Bianca Justiniano – 01/10/03)

Fundação Abrinq é exceção entre as organizações

Enquanto o maior desafio para a maioria das organizações do terceiro setor é instaurar um programa de gestão de pessoas, para outras está mais do que claro como e deve ser feito o departamento de recursos humanos. É o caso da Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança e do Adolescente. “A política de RH deve ser coerente com a estrutura da organização e tem que ser facilitadora da missão”, afirma a coordenadora geral da instituição, Ely Harasawa.

A Abrinq é uma fundação privada sem fins lucrativos cuja missão é promover a defesa dos direitos e o exercício da cidadania de crianças e adolescentes. Desde que nasceu, em 1996, conta com a assessoria de uma consultoria para os processos de recrutamento e seleção e de política de cargos e salários, baseada em pesquisas sobre responsabilidade e atribuições.

Os processos são semelhantes ao de uma empresa tradicional. “O terceiro setor já é caótico. Contratar pessoas especializadas para cuidar de certos aspectos ajuda na profissionalização da instituição”, afirma Harasawa.

Segundo ela, o planejamento organizacional tem como espelho o mercado formal de trabalho. “Não há motivo para começarmos do zero se temos uma estrutura organizada no mercado tradicional”, argumenta. Em um aspecto a fundação faz a diferença, se comparada a outras instituições: todos os funcionários são contratados seguindo as leis trabalhistas (CLT).

No entanto, de acordo com a coordenadora da instituição, a Abrinq tem uma característica comum à de outras organizações: a maioria dos especialistas têm um salário defasado em relação ao mercado tradicional, exceto os profissionais da área administrativa, que têm salários equivalentes.

Voluntários, a organização não tem. Estagiários, também não. O motivo, de acordo com ela, é simples: “O estudante deve se preocupar com sua formação acadêmica e não em ser mão-de-obra barata para a instituição”. Quanto aos voluntários, a coordenadora explica que não tem pessoas trabalhando voluntariamente no operacional do dia-a-dia da fundação. “Um programa de voluntariado requer uma estrutura que não temos. Ele precisa estar envolvido com a causa e sentir prazer em ajudar. Por isso, somente em alguns programas que realizamos que contamos com o trabalho deles”, explica.

Por seguir uma estrutura bastante empresarial, a Fundação Abrinq tem implantado um programa de avaliação, prática não muito comum – e muito discutida - mesmo nas empresas tradicionais. “Há três anos realizamos com os profissionais uma auto-avaliação e uma avaliação de superiores. Agora a avaliação está sendo feita em 360°, ou seja, todos são analisados por todos os envolvidos na atividade desenvolvida”, explica.

Segundo ela, um programa de avaliação como esse só pode ser aplicado em uma organização madura, que tenha sofrido mudanças culturais profundas em sua estrutura. “A avaliação só vale a pena e oferece resultados se for feita para melhorar o diálogo e detectar as necessidades de desenvolvimento das pessoas”, alerta.

Apesar de estar um degrau a frente de outras organizações, um dos grandes desafios da fundação hoje é oferecer um plano de carreira para seus profissionais. “É um grande desafio planejar a progressão das pessoas dentro da ONG. O ideal é que as competências sejam aproveitadas em outras áreas e projetos também”, afirma ela, que detecta na curta duração de alguns projetos um empecilho para garantir a empregabilidade dos envolvidos quando o programa acaba.

(Bianca Justiniano – 01/10/03)