Skunkworks

Os dois principais gurus da Escola do Futuro da USP, nos seus primeiros anos, foram David Thornburg e James Creighton. O primeiro eu conheci em 1988, através da minha irmã, Debbie Matsumura, professora primária na Califórnia, que conhecia David como colega em um grupo estudando a questão da auto-estima na aprendizagem de alunos do ensino fundamental. Em anos subseqüentes, em conversações, leitura de seus livros, e observando-o em suas celebradas apresentações nas conferências anuais da associação C.U.E. — Computer Using Associates, fiquei convencido de que David tinha a visão mais consolidada e completa em relação à introdução do computador em educação. Assim, quando a Escola do Futuro recebeu apoio do Banco Interamericano de Desenvolvimento, em 1990, trouxemos David para uma série de workshops em São Paulo, quando nos introduziu no "novo paradigma em educação" — um conjunto de idéias apoiadas nas obras de Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi, Brenda Laurel, Sherry Turkel e outros.

Enquanto o mais conhecido software/estratégia pedagógica, o "Logo", dominava no Brasil, como se fosse uma religião, a Escola do Futuro pregava uma visão alternativa baseada, principalmente, na produção de obras em multimídia e no uso de redes de telecomunicações para unir estudantes em experiências educativas. Teses de doutoramento defendidas em 1993 na ECA-USP por Brasilina Passarelli e Antonio Carlos Nogueira, são bons exemplos da fundamentação teórica oferecida pelo novo paradigma.

James Creighton, psicólogo cujo trabalho eu já respeitava quando o conheci em 1987 (oportunidade em que usufrui de uma bolsa de pesquisa pós-doutoramento do CNPq, na Stanford University, também na Califórnia), é um dos autores de um livro para pacientes de câncer. Jim, como é conhecido, foi um dos pioneiros na tentativa de levar organizações a aumentar sua produtividade através de sua visão de comunicações, chamada "tecnologia de reuniões", cuja base é a idéia de que o trabalho do futuro, tanto em organizações quanto pelo tele-trabalhador em casa, seria uma seqüência de reuniões, ora presenciais, ora a distância [chats, videoconferências via Internet]. Sua especialidade, como consultor e conferencista, é ajudar organizações a achar os ambientes, hardware, software e linguagens visuais apropriados e aprender a dominar o peopleware associado à questão. Seu livro Cybermeeting — How to Link People and Technology in Your Organization [American Management Association, 1998], documenta bem as teorias e práticas dessa estratégia.

Com Jim aprendi uma maneira ousada de organizar o trabalho que tem sido uma das pedras fundamentais na estruturação da Escola do Futuro: "Skunkworks", uma forma não-convencional de organizar pessoas em torno de uma missão específica. As origens do "Skunkworks" [em inglês "skunk" é "gambá"; "works" refere-se a um lugar onde algo é produzido], remontam à Segunda Guerra Mundial, quando a primeira tentativa norte-americana de produzir o primeiro avião-de-caça a jato (o Bell P-59) não teve os resultados esperados, e o governo, ansioso para ter uma arma para apressar o fim da Guerra, resolveu contratar a empresa Lockheed Aircraft, com sede em Los Angeles. O design desse novo avião, o XP-80, foi tão inusitado que entrou nos anais da história de organização do trabalho. A primeira reunião entre representantes do governo e da empresa realizou-se em 17 de maio de 1943; exatamente um mês depois o contrato era assinado e o trabalho efetivamente começou. A Lockheed prometeu entregar um protótipo voando em 150 dias, e quase conseguiu.

A Lockheed colocou à frente do grupo de design Clarence "Kelly" Johnson, brilhante engenheiro que estava na empresa desde 1933. Johnson insistiu em ter um departamento de design separado do resto da empresa, "onde desenhistas e artesãos podiam trabalhar em proximidade, sem as demoras e complicações de departamentos intermediários... sem muitas regras ou hierarquia". De fato, a primeira entrada do livro de bordo do projeto era: "É proibido aceitar a resposta ‘não’" — e isso virou o mantra do grupo.

Uma vez que era tempo de guerra, e o grupo de design trabalhava em sigilo, não podia revelar sua localização. Nem tinha muito motivo para ter orgulho do local, um barracão temporário, feito de madeira usada, com pouco espaço, um teto de lona, iluminação pobre e nenhum ar condicionado. Assim, os funcionários começaram a atender o telefone usando de empréstimo o nome de uma popular história em quadrinhos da época, "L’il Abner" ("Ferdinando Busca-Pé") do cartunista Al Capp, "Skonk Works", nome que se refere a uma destilaria clandestina de caipiras norte-americanos. Inclusive, os funcionários deram ao XP-80 o nome de "Lulu Belle" ("Florisbela"), personagem de "L’il Abner".

O XP-80 ficou pronto dentro dos prometidos 150 dias, mas o motor a jato só chegou em meados de novembro, exigindo semanas de testes e fazendo com que o total de dias passasse para 204. Em 8 de janeiro de 1944, às 9h10min, o XP-80 foi inaugurado, com toda a equipe de design presente (prática não comum na época). O XP-80 estabeleceu o recorde mundial de velocidade; o protótipo original está hoje no Museu Nacional de Ar e Espaço (Smithsonian), em Washington, D.C. O grupo específico de design deixou de existir dentro da Lockheed, mas a empresa aplicou muitos dos mesmos métodos de trabalho em outros projetos de sucesso (T-33 treinador, XF-94 — série de interceptores, XF-104 — primeiro caçador que voa duas vezes à velocidade do som, U2 e SR-7 — aviões para reconhecimento, e o F-117— caçador Stealth).

Em 1960, Al Capp fez objeção ao uso do nome "Skonk Works" pela Lockheed, que o mudou para "Skunkworks". Em 1973, Lockheed registrou a marca "Skunkworks", usando-a até hoje para sua instalação em Palmdale, California, a uma hora de Los Angeles, onde 4.000 funcionários trabalham. Lockheed orgulhosamente anuncia que quer manter associação com o nome porque, como na velha destilaria, "coisas excitantes estão sempre fermentando aqui".

Qual é a importância do "Skunkworks" para nós, hoje? A experiência demonstrou ser possível desenvolver técnicas de organização e trabalho para solucionar problemas de design especialmente difíceis, e mostrou como criar uma "oficina de ação rápida". Seu "propósito singular era criar ou assistir o desenvolvimento de protótipos com rapidez, sigilo e o mínimo de ajuda ou interferência do ambiente exterior", com a própria equipe tomando as decisões. É possível achar definições e outros exemplos de "Skunkworks" na Internet. A American Heritage Dictionary of the English Language define-a como um "think tank" ou estúdio de design; é "uma pequena unidade ou departamento de pesquisa e desenvolvimento corporativo, pequena e com estrutura não-rígida, formada para encorajar a inovação". Uma outra obra descreve: "termo para um grupo de pesquisa de alta-pressão/alta tecnologia, normalmente sigiloso, freqüentemente consistindo de pessoas que não vêem muita luz do sol ou sabão. Assim o nome ‘skunkworks’" (Newton’s Telecommunications Dictionary).

Um "skunkworks" clássico teria como características: talvez apenas uma vida curta para desenvolver um novo produto dentro de um prazo curto; separado do resto da organização para fins de segurança; sigilo total; um ambiente ininterrupto de trabalho [24/7/365]; poucas regras operacionais; não-observação dos procedimentos operacionais convencionais; orçamento apertado; prazos apertados; líder carismático (às vezes escolhido pessoalmente pelo chefe máximo da organização); além de equipes pequenas para reduzir problemas e despesas de comunicação.

A empresa norte-americana ASTECH, Inc. orgulha-se, no seu site, de ser um "skunkworks" e até fornece uma lista das características "skunkworks" da sua organização:

1 - O Gerente do Skunkworks deve ter controle total do projeto em todos os seus aspectos, e deve se reportar apenas a um presidente de divisão, ou a alguém mais alto ainda.

2 - O número de pessoas conectadas ao projeto deve ser restrito—apenas 10-25% de uma equipe convencional; um número pequeno de "pessoas eficazes".

3 - Um sistema simples de preparar e aprovar desenhos deve prevalecer, com grande flexibilidade, para fazer correções.

4 - Deve ser limitado o número de relatórios exigidos, mas trabalho importante deve ser bem documentado.

5 - O fluxo de sustentação financeira tem que ser mantido em dia para evitar que o contratado não acabe financiando o projeto.

6 - Deve haver confiança mútua entre a organização e o contratante, com cooperação estreita e contatos diários para evitar mal-entendidos e o excesso de correspondência.

7 - Remuneração deve ser baseada não no número de pessoas supervisionadas, mas no bom desempenho.

8 - Reduzindo o tempo para chegar até a avaliação de um sistema, quase sempre leva a custos reduzidos, maior flexibilidade para mudanças, desempenho geral melhorado e menos risco.

Muitas organizações anunciam sua afiliação às idéias do "skunkworks": O Centro de Computação e Tecnologia de Informação da SUNY-Universidade Estadual de Nova Iorque em Buffalo; o Curso de Computadores e Redação da Universidade de Texas; o Escritório de Design e Arquitetura Design-Plus; a empresa Gelb, Inc., que desenvolve software, e outras. Um autor na Internet dirigiu o seu ataque às universidades, notando que, embora universidades devessem ter "incubadores para encorajar criatividade e inovação — organizados como "skunkworks" —, de fato elas "se concentram em restrições contra inovações criativas". Observando que nem toda universidade é operada como o M.I.T.—Massachusetts Institute of Technology (grande incubadora de empresas), deve haver departamentos semi-independentes, ou institutos internos que apóiam a criatividade. A melhor política, afirma, é "manter a administração da universidade na escuridão—se descobrirem, vão parar o projeto; deve-se esperar até que o projeto seja bem-sucedido financeiramente"...."é melhor pedir desculpas do que pedir permissão".(31/05/01) .

O que dizer do Brasil, cujas universidades não incentivam a criatividade?