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Shopping Center pode perder clientes
por não apresentar novidades

*Antônio Carlos Ruótolo

O cenário competitivo dos shopping centers em todo mundo mostra que o consumidor pode, a partir de certo momento, considerar que todos os shoppings são iguais. Este problema é acentuado no Brasil em virtude de poucas opções varejistas, principalmente âncoras que tendem a ser exatamente as mesmas em todos os shoppings.

A “mesmice” dos shoppings acaba representando um problema de difícil solução quando um shopping passa a enfrentar concorrência de outro na sua área de influência. A perda de clientes e de vendas é inevitável, pois os consumidores sempre acabam optando pelo shopping de maior proximidade geográfica quando as alternativas são consideradas aproximadas ou equivalentes.

A pesquisa IPDM (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Mercado) de perfil dos clientes que abrange todos os shopping centers do Rio de Janeiro e São Paulo revela claramente que a captação de clientes raramente ocorre após o raio de 20 minutos de deslocamento. Há, portanto, um claro atrativo geográfico que se sobrepõe aos outros atrativos que o shopping possa propiciar.

Esta força geográfica, embora poderosa, não é, no entanto, o único fator de sucesso de um shopping center. Se o shopping conseguir diferenciar-se do concorrente, sua situação será confortável para competir no mercado.

Nos casos de concorrência acirrada ou ameaça em virtude da entrada de novos shoppings na área de influência, o administrador encontra-se na situação em que poucos recursos estão disponíveis para manter sua clientela ou para diferenciar seu shopping do concorrente.

Um recurso normalmente usado é a expansão. Mesmo centros comerciais novos e com desempenho insuficiente costumam fazer “expansão” como corretivo de suas deficiências em lojas, serviços ou lazer. A pressuposição é de que com a expansão o shopping vá ganhar competitividade. Mas na verdade o resultado é que o shopping que fez sua expansão para poder competir apenas ficou mais parecido com seu concorrente. Está, portanto, mais habilitado a dividir e não a liderar o mercado.

Um complexo estudo realizado com 41 shopping centers nos Estados Unidos (InterCenter Retail Externalities – 2003) mostra claramente que quando os shoppings são percebidos pelo consumidor como “iguais”, tudo o que se consegue é dividir o mercado. Em um momento um shopping ganha alguma vantagem como resultado de suas ações de marketing; no momento seguinte o concorrente ganha alguma vantagem, também temporária. O jogo é de divisão do mercado. Mudanças reais somente ocorrem se houver um crescimento do mercado total (cada vez menos provável), ou se um dos shoppings centers conseguir diferenciar-se.

Uma questão de personalidade

Aos olhos do consumidor um shopping somente se diferencia quando há uma forte coerência e constância de suas ações em uma direção determinada. Essa direção, no entanto, não pode ser qualquer uma; muito menos a direção desejada pelos seus administradores. A direção é determinada pelo consumidor e depende do espaço mental que o shopping ocupa no imaginário do consumidor como conseqüência de sua relação anterior com os clientes e com a comunidade.

Estamos, portanto, trabalhando com o conceito de posicionamento, ou seja, o conjunto de crenças e percepções que o consumidor tem sobre o shopping. Este posicionamento formou-se e consolidou-se ao longo do tempo de relação do consumidor com o shopping e não pode ser mudado com uma simples campanha publicitária.

O posicionamento envolve a imagem do shopping, mas é muito mais do que a imagem: é uma síntese de sua personalidade. A escolha de posicionamento que o shopping deve adotar envolve o conhecimento da estrutura do mercado e de modelos analíticos que permitam avaliar as várias alternativas. Ao encontrar sua personalidade, através de uma pesquisa específica para isso e com técnica adequada para tal, o shopping pode então começar seu processo de diferenciação. O posicionamento correto passa a orientar todas as ações que ao longo do tempo irão trazer uma verdadeira liderança de mercado, uma situação consolidada e menos vulnerável à concorrência.

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* Antônio Carlos Ruótolo, diretor do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Mercado (IPDM)/Sense, é professor do programa de pós-graduação de várias universidades

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