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Os objetivos de um gestor de
vendas
* José Rinaldo Caporal Filho
Como são formados os gerentes e
diretores de vendas nas empresas? Todos já viram a história
se repetir mais de uma vez. O “campeão de vendas”
ou um dos melhores vendedores da equipe um certo dia é
promovido a gerente. O que acontece então?
Até aquele momento ele tinha de administrar a sua
carteira de clientes e aplicar as técnicas de vendas que
havia aprendido em treinamentos ou empiricamente, com sua
experiência. Mas agora ele deixou de ocupar a linha de
frente para atuar na retaguarda, ou seja, passou de front
office para back office.
Aí podem começar os problemas. Sabemos que, para
garantir o sucesso de uma operação, a tecnologia é um
elemento fundamental. Isto quer dizer que precisamos
conhecer as ferramentas disponíveis no software de gestão
para se obter relatórios confiáveis, que permitam uma
tomada de decisão baseada em critérios objetivos.
Entretanto, esses líderes esquecem hierarquias, métodos,
padrões e continuam a agir como se fossem vendedores.
Com exceção da cobrança dos resultados, todos os
outros indicadores são ignorados. E pior, eles
dirigem-se à frente de batalha junto com os vendedores,
disputando as vendas mesa a mesa. Vejam bem, não estou
dizendo que um supervisor, gerente de vendas ou até
mesmo um diretor não deve atender o cliente externo. Mas
seria essa a sua função principal?
Um líder não deveria agir como um estrategista,
analisando o que ocorre com sua equipe como um todo? Se o
tempo é exíguo e o comandante decide lidar com os
clientes um a um, a meta de incrementar o volume de
vendas torna-se praticamente impossível. Mas afinal, de
quem é a culpa?
Do próprio gerente, que tem perfil de vendedor e é uma
pessoa ansiosa por resultados imediatos, mas os busca de
forma desorganizada e intuitiva? Dos titulares que não
sabem o que cobrar de seus gerentes? Das softwarehouses
fornecedoras de DMS - Dealer Management System, que
possuem módulos de CRM e pré-venda, mas não treinam a
equipe de vendas e nem possuem pessoal capacitado para
tal função?
Ou então a responsabilidade pode ser atribuída a
empresas de consultoria e treinamento, que desprezam o
trabalho planejado, de longo prazo, não aplicando uma
metodologia de processos de vendas? Este assunto deve ser
pensado e discutido por todos, uma vez que as mudanças
acontecem de forma lenta e gradual. Se você está
preocupado com este tema e tem uma equipe (ou várias) de
vendas para cuidar, veja se tem resposta para algumas
dessas questões.
Você sabe quantos clientes entraram na sua loja ontem ou
no último mês? O que originou essas visitas? Anúncios,
indicações? Quantos são oriundos do primeiro contato
ou estão retornando pela segunda vez? Quantos
telefonemas o seu departamento de vendas recebe por dia e
por mês? Quantas ligações os seus vendedores fazem em
busca de novos clientes?
Quantas solicitações enviadas aos seus vendedores
surgiram dessas ligações? Quantas vezes houve a
tentativa de negociar a comercialização de um produto
ou serviço? Qual o índice de fechamento ou taxa de
sucesso de cada vendedor ou equipe? E o fechamento quando
o cliente não nasceu do primeiro contato? Qual o índice?
Ainda existe a última pergunta que tenho certeza que
todos sabem: qual foi o índice de vendas? Se vocês me
permitem, peço licença, pois um cliente está me
aguardando.
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* José Rinaldo Caporal Filho é
consultor empresarial do segmento automotivo e diretor da
Megadealer Auto Management. E-mail: caporal@megadealer.com.br
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