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Gestão societária versus governança corporativa

* Alfried Plöger

A legítima discussão sobre as melhores práticas para a gestão equilibrada de uma empresa, após abrir seu capital, deve pautar-se pela premissa de que ela cumpra seu objetivo social mais amplo, de gerar riqueza, renda e emprego, beneficiando acionistas de todos os portes e a Nação. Tornou-se comum no Brasil identificar genericamente o processo como governança corporativa, embora a expressão seja própria do mercado norte-americano. Não se trata de mera questão semântica, pois entre o estrangeirismo traduzido e o termo gestão societária, muito mais apropriado à realidade nacional, há substantivas diferenças de premissas, valores e objetivos.

A governança corporativa surgiu nos EUA para restringir poderes dos executivos profissionais nas empresas de controle pulverizado, predominantes naquele país e em boa parte da Europa, no grupo das grandes corporações. No Brasil, a pulverização de capital não é tanta e os grupos de controle são mais definidos. Daí o claro exotismo da sugestão, que já apareceu no debate, de estabelecer rodízio de cinco anos para auditores e também a diretoria e Conselho de Administração. Os norte-americanos têm problemas que talvez possam ser enfrentados assim, mas com a estrutura societária aqui preponderante, o relacionamento entre os responsáveis pelo destino das empresas apresenta outro tipo de equilíbrio, e a garantia de equidade e justiça a todas as partes demanda modelo diferente.

Governança corporativa vem sendo mais utilizada no País como ferramenta de marketing dos candidatos aos Conselhos de Administração. Temos desperdiçado tempo, oportunidades e esforços ao enfocar a questão por esse ângulo. A urgência não é a de estabelecer regras meramente adaptadas do cenário norte-americano, mas sim a de definir princípios, normas e práticas sobre gestão societária, que, na definição defendida pela Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca), é um conjunto de princípios para a distribuição do poder de comando de uma sociedade. A meta é maximizar os resultados, não só a curto, mas principalmente a longo prazo. Este é o conceito!

Princípios, normas e práticas da gestão societária estão sendo analisados e debatidos por Comissão Técnica criada pela Abrasca para definir os pilares que compõem o conceito: distribuição do poder, sociedades, maximização de resultados e o longo prazo. O exame criterioso de cada item reafirma o quanto é inadequado importar a expressão norte-americana. No caso da distribuição do poder — uma das bases da gestão societária —, consideram-se as prerrogativas, direitos e deveres dos acionistas (controladores e não controladores) e seus representantes na direção executiva, deixando de lado procedimentos administrativos e práticas de transparência, que têm sua importância, mas são mutáveis e secundários no equacionamento dos pontos principais.

O segundo pilar - as sociedades - são, no conceito aplicável ao Brasil, organizações que reúnem pessoas com o objetivo de desenvolver atividade de produção e oferta de bens e/ou serviços, enquadrando-se aí empresas de todos os setores, constituídas como sociedades anônimas ou limitadas. Quanto à maximização de resultados, entende-se que o lucro obtido por um agente econômico em atividade legal é a principal medida do seu valor perante a coletividade. Assim, a referência restringe o escopo da gestão societária aos atos voltados à eficácia e produtividade. Por fim, a orientação para o longo prazo tira ênfase das ações apenas imediatistas, muitas vezes conflitantes com a perenidade, e introduz a noção de sustentabilidade e maximização das metas ligadas aos interesses maiores e atemporais.

A boa gestão societária, portanto, cria condições para que as companhias vençam o complexo e inalienável desafio de garantir administração de qualidade em toda a sua trajetória. Isto é particularmente vital nos momentos de sucessão hereditária ou quando a empresa experimenta saltos de crescimento. Considerando que seus dirigentes nem sempre estão preparados para as mudanças, é preciso garantir que a apropriação, pelos acionistas e todas as partes interessadas, do que lhes cabe dos resultados da companhia obedeça às regras contratadas. Os poderes atribuídos a sócios não controladores devem restringir-se àqueles necessários à manutenção da boa gestão e à distribuição eqüitativa dos resultados. Em outras palavras, não se trata, propriamente, de compartilhar a gestão pelo potencial de conflitos e desorganização que isso traria, mas, ao contrário, de construir alicerces para a sinergia.

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* Alfried Plöger é presidente da Abigraf Regional São Paulo (Associação Brasileira da Indústria Gráfica) e da Associação Brasileira das Companhias de Capital Aberto (Abrasca)

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