Novo modelo de
gestão abole foco no orçamento Escândalos
corporativos recentes nos EUA e Europa demonstram
para muitos as fragilidades do atual modelo da
gestão orçamentária. O estabelecimento anual
de metas fixadas para o ano seguinte representa,
em muitas empresas, o maior dos pesadelos para os
executivos de todas as áreas. O descumprimento
pode resultar em perda do valor da companhia nos
mercados financeiros - entre outras
conseqüências daninhas - o que, de certa forma,
“estimula” comportamentos
disfuncionais, a fabricação de balanços
enganosos e outros danos contábeis.
Neste contexto ganha impulso um novo conceito
de gestão, surgido da troca aberta de
experiências de grandes grupos europeus reunidos
há cerca de 7 anos no Beyond Budgeting Round
Table - BBRT. “Orçamentos e comparações
do tipo ‘planejado versus realizado’
promovem manipulação, falta de transparência e
perda de controle. O Beyond Budgeting prevê a
abolição da micro-gestão de cima para baixo e
da cultura de comando e controle”, afirma
Niels Pflaeging, diretor e líder do BBRT no
Brasil, que começa agora a difundir o novo
conceito no meio empresarial brasileiro.
O BBRT promove a gestão sem orçamento a
partir de adoção de novos processos e
ferramentas de gestão. Entre eles, comparações
com a concorrência, com a evolução da fatia de
mercado ocupada pela empresa, e com os resultados
dos anos anteriores, além de Balanced
Scorecards, Activity-Based Management, Rolling
Forecasts, entre outros. A eliminação das metas
projetadas, de acordo com o conceito do BBRT, é
acompanhada pela flexibilização dos processos e
a descentralização. “Líderes precisam
reaprender a gerenciar: descentralizando a
autoridade e desafiando constantemente a
organização para obter resultados competitivos
superiores”, afirma Pflaeging.
Responsabilidade dividida. O novo modelo de
gestão prega a descentralização das
responsabilidades e a análise de desempenho por
equipe – no lugar da individual –, o
que aumenta o grau de comprometimento de todos os
colaboradores. “Equipes descentralizadas
aproveitam as competências de seus colaboradores
sem documentação burocrática. Simplesmente
porque estão muito próximos às competências e
ao potencial de cada indivíduo; porque o sucesso
dos colaboradores depende sempre de um desempenho
competitivo e da busca de novas oportunidades de
melhoria”, diz Pflaeging que identifica na
gestão tradicional orçamentária uma “cultura
de chantagem e suborno prevalecente nas empresas”.
Para ele, a troca intensa de conhecimento
estimula os colaboradores. “Eles sabem que
conseguirão desenvolver seu próprio potencial e
que gerarão benefícios e vantagens competitivas
para as suas organizações. Intrinsecamente,
eles estão altamente motivados a aproveitar
estas oportunidades” completa.
Pflaeging é administrador de empresas, com
mestrado na Universidade de Hannover, Alemanha.
Além do BBRT, é presidente do MetaManagement
Group, que apóia organizações na Europa e na
América Latina na melhoria de desempenho e
resultados. É autor do livro bestseller “Beyond
Budgeting”, lançado em 2003 na Alemanha e
que será lançado no Brasil, pela editora Atlas,
no 2º semestre de 2004.
Antes de se dedicar ao Beyond Budgeting e à
consultoria de gestão, trabalhou como controller
em multinacionais no Brasil e no exterior, como
Xerox, Boehringer Ingelheim e ThyssenKrupp, onde
permaneceu até 2003. Está radicado no Brasil
desde 1999 e a partir de agora difunde os
conceitos da BBRT no país.
O BBRT é uma rede internacional para
organizações que estão avaliando,
implementando e ganhando valor com o modelo de
gestão Beyond Budgeting. Foi fundado como
resposta à crescente insatisfação, e até
frustração, das empresas com o planejamento
orçamentário tradicional. O BBRT está
desenvolvendo e guiando a implementação de um
modelo coerente de gerenciamento de desempenho
para o século 21, com a sua pesquisa baseada em
estudos de cases práticos, de organizações
líderes e de sucesso.
Desde a sua fundação em janeiro de 1998,
mais de 70 empresas dos mais diversos segmentos
(a maioria delas de grande porte) tem participado
no BBRT. Entre elas pode-se citar a Unilever,
Diageo, Schneider Electric, Clariant, UBS,
American Express e o Banco Mundial. Entre as
empresas pioneiras que trabalham há anos sem
orçamentos estão o Svenska Handelsbanken,
Toyota, Southwest Airlines, Ikea, Volvo Cars,
SKF, Rhodia, entre outros.
A rede está aberta à adesão de novos
integrantes. As empresas que se tornarem
participantes poderão acessar todo o conjunto de
informações exclusivas das experiências
realizadas pelas empresas pioneiras do grupo até
aqui. Passam a ter direito a participar das mesas
redondas, que acontecem no mínimo três vezes ao
ano em diferentes regiões do mundo, inclusive no
Brasil.
Abaixo, perguntas freqüentes sobre Beyond
Budgeting e o Beyond Budgeting Round Table (BBRT)
1) Por que o orçamento é um problema?
Primeiro porque ele é caro para as
organizações. Executar o processo
orçamentário não significa apenas traçar um
plano – o que em si já é um jogo
burocrático, político e manipulatório. Envolve
também a tentativa de manter a organização
dentro do plano pré-definido e fazer
acompanhamentos, o que se traduz em recursos. A
gestão sem orçamentos é bem mais barato e com
uma relação custo-benefício bem melhor. O
segundo problema é que o orçamento agrega pouco
valor. Nos ambientes turbulentos e de mudança
que vivemos hoje, as organizações precisam
ferramentas mais dinâmicas, do que planos fixos,
dentro de uma cultura hierárquica de comando e
controle. O orçamento, porém, é mais uma
ferramenta para controlar o comportamento do que
para ajudar uma empresa a ser mais competitiva.
Em terceiro lugar, o orçamento vem acompanhado
de efeitos disfuncionais graves. Ao fixar um
plano para o ano, as pessoas são levadas a
tentar atingir metas fixadas e de curtíssimo
prazo. Isso pode fazer com que algumas áreas de
negócios tentem alcançar as metas usando
truques de contabilidade ou empurrando produtos
para os clientes. Tudo isso é nocivo para a
organização.
2) Como funcionaria e quais as vantagens de
uma gestão sem orçamento?
Vamos imaginar o exemplo de um gerente, que tem a
intenção de adquirir uma série de computadores
novos para o departamento dele. Na gestão
orçamentária, este gerente terá que negociar,
na época do planejamento orçamentário, uma
alocação de recursos que permitirá esta compra
posteriormente. Num primeiro momento, ele vai
fazer de tudo para conseguir os recursos no
nível desejado e, além disso, tentará
conseguir recursos além do realmente
necessário, já antecipando cortes do plano. Uma
vez negociada a verba, este gerente terá durante
o ano fiscal todo interesse em gastar o valor
inteiro, independentemente até das necessidades
atuais ou das alternativas disponíveis.
Na gestão sem orçamentos não existe este
tipo de alocação e nem o incentivo de “gastar
por gastar”. Este mesmo gerente teria
responsabilidade pelos resultados e por um
conjunto de indicadores operacionais e de
eficiência da área dele. E ele teria a
liberdade de tomar todas as decisões
necessárias para trabalhar acima destes
indicadores, no longo prazo. Nesta situação
descrita - de descobrir uma necessidade de
melhoria - este gerente então iria se perguntar
se a compra de PCs seria a melhor solução, ou
talvez até a compra de notebooks - mas
considerando que um investimento muito alto teria
um impacto significante nos indicadores dele de
eficiência operacional.
3) Quais são as implicações das
características da economia brasileira para a
implementação do BBRT?
Existem duas diferenças entre a economia
brasileira e a de países mais estáveis, no que
diz respeito a fundamentos considerados por quem
administra empresas. Uma é que a volatilidade é
bem maior aqui, o que torna ainda mais inútil a
elaboração de planos de médio e longo prazo.
Portanto, neste ponto, não há grande diferença
para a aplicação da gestão sem orçamento no
Brasil e em outros lugares. O fundamento é, de
qualquer maneira, se livrar das previsões fixas.
Uma outra característica própria das
empresas brasileiras é a ainda forte presença
da gestão familiar. Na Alemanha, por exemplo,
há pelo menos 40 anos é bastante pequeno o
número de corporações gerenciadas por
famílias. É o processo de profissionalização,
que aqui ocorre num momento um pouco mais tarde.
Então o desafio de muitas empresas brasileiras
é sair rapidamente da governança familiar para
a profissional, porque têm de competir com as
empresas do mundo todo, o que pode ser facilitado
pela nova gestão.
Portanto não existem maiores dificuldades de
adesão ao BBRT no Brasil. Ao contrário: existem
fatores que tornam a gestão adaptável sem
orçamentos muito atraente por aqui.
4) O que o senhor acha das previsões
orçamentárias?
Filosoficamente devemos nos livrar da idéia de
que o futuro é previsível. Nós só podemos
lidar com esta incerteza. Não devemos prometer o
futuro no orçamento do ano seguinte e tentar
comprometer a organização com um todo e os seus
membros com este plano pré-estabelecido. É
interessante, sim, em algumas situações fazer
uma pequena simulação ou uma previsão
dinâmica. Mas o processo de decisão – de
compra de insumos, por exemplo – deve ser
totalmente desvinculado do orçamento. Não é
recomendável ater-se a um cenário projetado e
fazer todo mundo acreditar que ele vai acontecer.
A idéia é manter a sensibilidade. Manter a
discussão e a observação sobre os cenários
propostos, e mudar, sempre que for preciso.
5) Mas existem áreas que demandam algum tipo
de previsão não é?
É verdade. No entanto, ao nosso ver, é
interessante tomar certas decisões operacionais
o mais tarde possível e só prever o que é
realmente necessário para a tomada de decisão.
Compra de materiais e planejamento de produção,
por exemplo, talvez precisem de alguma previsão,
de fato. Mas aí se trata de planejamento de um,
dois ou três meses, dependendo da indústria.
Aí se faz o plano operacional, que deve se
restringir ao absolutamente necessário. Fora
estas áreas, não é necessário fazer um plano
fixo.
Temos que minimizar este horizonte e não
planejar para um ano, dois, três ou até cinco
anos, como fazem algumas empresas. Neste caso
não há justificativa porque não se precisa
destas previsões para se tomar decisões de
verdade. Talvez este procedimento seja útil para
se vender uma expectativa, mas é exatamente esta
filosofia que deve ser abolida.
6) Existe risco de perda de controle com a
implementação do BBRT?
Uma das dúvidas que encontro com mais
freqüência nas minhas conversas com executivos
é o medo de que uma gestão sem orçamentos
possa resultar numa perda de controle. Por outro
lado, é importante reconhecer que a perda de
controle é exatamente uma das características
fundamentais da atual gestão orçamentária.
Não é perda de controle quando observamos que a
prática de metas e do planejamento
orçamentário submete a organização a uma
mediocridade? Ou que gestores, de forma
consciente e com o conhecimento de todo mundo,
desperdicem recursos quando se aproxima o final
do ano? Ou que a área de vendas seja
incentivada, através de cotas e bônus, a
empurrar para os clientes determinados produtos
em determinados momentos - custe o que custar? E
que, em quase todas as organizações, exista
manipulação dos resultados trimestrais, para
fingir para os acionistas e mercados de capital
que "sempre atingimos os números"?
A gestão orçamentária fornece, através dos
seus números aparentemente sólidos, uma ilusão
de controle. Após adotarem o Beyond Budgeting,
muitos gestores aprenderam que os novos processos
fornecem controles muito melhores, mais variados
e atualizados do que a gestão orçamentária que
praticavam anteriormente.
7) Há casos de sucesso? Quais?
O Beyond Budgeting Round Table (BBRT), já a
partir de 1998, iniciou a sua pesquisa reagindo
ao chamado das empresas que procuravam
desesperadamente por alternativas ao orçamento.
Hoje, nós temos dúzias de exemplos de empresas,
dos mais diversos ramos, que agem em ambientes
extremamente complexos e turbulentos e que
mostram que Beyond Budgeting funciona em qualquer
organização. Estes exemplos não incluem apenas
empresas privadas, mas também empresas públicas
e organizações sem fins lucrativos.
No trabalho do Beyond Budgeting Round Table,
participam organizações tão diversas como
Unilever, Diageo, Schneider Electric, Clariant,
UBS, American Express e o Banco Mundial. Entre as
empresas pioneiras que trabalham há anos sem
orçamentos estão o Svenska Handelsbanken,
Toyota, Southwest Airlines, Ikea, Volvo Cars, SKF
e Rhodia.
Atualmente estamos desenvolvendo, em parceria
com a IBM Business Consulting Services, um
programa mundial para diagnosticar em que grau o
Beyond Budgeting representa uma solução
desejada, necessária ou adequada para
corporações no mundo inteiro. O diagnóstico
também permite analisar, até que ponto a
organização já tem o potencial e a energia
para iniciar a migração para a gestão
"além do orçamento".
8) O senhor pode detalhar um desses casos?
Um bom exemplo é o do Svenska Handelsbanken, um
banco sueco. Seus executivos deixaram de
trabalhar com metas fixas há mais de três
décadas, estabeleceram processos bem flexíveis
de desempenho e conseguiram uma
descentralização surpreendente. Lá 50% dos
funcionários têm poder de aprovação de
crédito para clientes. A medição de desempenho
é feita por meio de comparações entre as
filiais, as regiões e com outros bancos. O
Handelsbanken é o banco mais eficiente da Europa
em termos de custo e tem os melhores indicadores
de satisfação de clientes e funcionários.
9) A implementação deste novo modelo se dá
em que velocidade?
Hoje, nas organizações, planejamento e controle
orçamentário, estão longe de funcionar
perfeitamente. Por isso, com a suspensão dessas
práticas, melhorias substanciais são possíveis
dentro de pouco tempo. Os primeiros resultados
já podem ser visíveis em algumas semanas. De
qualquer forma, Beyond Budgeting é uma
alternativa para todas as empresas. Mas é
importante ressaltar, que na prática, a mudança
da gestão orçamentária para “além do
orçamento” não é viável no curto prazo.
Um exemplo: a iniciativa de Beyond Budgeting
da Rhodia, bem documenta pelo BBRT, foi uma das
mais rápidas. Mesmo assim, ela demorou por volta
de três anos, na sua fase inicial.
____________________________
Clique
Aqui e Veja Mais Carreiras & Gestão
|
|
Leia Mais
Dança
das Cadeiras
Confira o vaivém do mercado de altos
executivos
Notícias
do Executivo Júnior
Global Invest tem vaga para consultor de
produtos
Notícias
de Empresas
Ernst & Young recebe inscrições
para Prêmio Empreendedor
do Ano
Empresária quer exportar macarrão de
banana
Cursos
& Seminários
Fundação Vanzolini promove cursos de
especialização
ABEVD promove seminário sobre
captação de novas revendedoras
Experimento tem cursos de inglês na
Nova Zelândia e Estados Unidos
Pesquisas
Devolução de cheques caiu em junho
para o menor nível no ano
Lazer
& Turismo
Blue Tree Park Mogi das Cruzes montou
programação especial para o Dia dos Pais
Canvas Bar & Grill prepara surpresas
para o Dia dos Pais
Livros
Livro desmistifica e ensina a colocar em
prática a Inteligência Competitiv
|
