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Lições da Copa para o mundo corporativo

*Por Gustavo Ponce de Leon

Muitas considerações podem ser feitas a partir do desempenho sofrível da seleção brasileira de futebol na segunda fase da Copa do Mundo. Me interessa aqui tecer comentários sobre dois personagens do escrete canarinho, que têm similares no mundo corporativo: o chupa-sangue e o chefe inoperante.

Para quem não sabe, leva o epíteto de chupa-sangue aquele jogador que faz corpo-mole em campo e deixa para seus companheiros todo o trabalho pesado. Pior, faz pose de que é imprescindível quando as coisas vão bem e se faz de morto quando tudo vai mal.

Ronaldo, vulgo "o fenômeno", foi, na minha opinião, o maior chupa-sangue desta seleção. Mesmo tendo batido o recorde de maior goleador de Copas, que pertencia ao alemão Gerd Müller, o atacante exibiu atuações canhestras. A maior de todas foi no primeiro jogo. Visivelmente fora de forma, se arrastou em campo na partida contra a Croácia. Engraçado foi mostrar contrariedade ao ser substituído.

É aí que aparece a questão do chefe inoperante. Veja você: o jogador vinha de contusão e precisava entrar em forma. O que seria prático fazer? Colocá-lo em campo aos poucos, principalmente no segundo tempo. Uma das vantagens dessa ação é que o jogador já pega os adversários mais cansados. Parreira resolveu diferente e Ronaldo ficou em campo até os 30 minutos do segundo tempo.

A atitude passiva do treinador, que tem lá seus motivos e se estendeu a outros integrantes da velha guarda, como Cafu e Roberto Carlos, repercutiu no elenco mais jovem. Talvez isso explique o baixo rendimento de Kaká, visto por muitos como a grande promessa para a competição. Outro jovem, Adriano, também não conseguiu se encontrar. Sem falar do Ronaldinho Gaúcho, que consolida a figura de jogador de clube.

Pela soma de craques, a seleção era vista como a favorita ao título. Mas isso não basta, nem no futebol e nem no mundo corporativo. É por isso que a função maior de um líder é saber mesclar talentos e depois mantê-los empolgados na busca pelos resultados. Como fazer é uma questão do estilo de comando. Uns são passionais e mantêm a equipe em constante tensão. Apelam, às vezes, para as chicotadas. Outros são mais políticos e buscam argumentos racionais para convencer e motivar o pessoal.

Improvisar

Aproveitando o gancho futebol e a tão falada criatividade do jogador nacional, toco num assunto tido como tabu nas empresas, há até bem pouco tempo: a improvisação. Pois é, já tem gente que defende sua prática como modelo de estratégia empresarial. Um dos integrantes desse time é o americano Stephen J. Wall, diretor da Right Management Consultants nos EUA e autor do livro "On the Fly: Executing Strategy in a Changing World", ainda não lançado no Brasil.

"Esse modelo deve permitir e delegar a tomada de decisões aos chamados estrategistas de linha de frente, que são os funcionários em contato direto com os clientes", diz ele, como um pregador em busca de seguidores.

Para o executivo da Right, representada no Brasil pela RightSaadFellipelli, há três tipos de estrategistas nas empresas: os da linha de frente, que são os olhos e os ouvidos das organizações e, ao mesmo tempo, a voz do cliente; os integradores, que são aqueles com a missão de fazer a estratégia se traduzir em ação; e, por fim, os líderes da estratégia, que são os que fornecem o foco, o equilíbrio e a coordenação de todo o processo.

Stephen Wall enfatiza que sua fórmula não significa que as empresas deixem de formular planos estratégicos tradicionais. A proposta dele é para que esses planos sejam vistos de outra forma: não como leis imutáveis, mas como projetos, como tarefas em desenvolvimento.

"Criei um modelo baseado na improvisação cujo objetivo é oferecer um foco estratégico coerente, associado ao planejamento analítico tradicional e à flexibilidade para responder oportunamente às mudanças que ocorrem no mercado", esclarece.

Neste modelo, segundo ele, a estratégia e a implementação não são elementos distintos e separados. Quando o desenvolvimento da estratégia se torna mais fluido e improvisado, esses aspectos se unem. "O improviso, por si só, contém implementação, daí a estratégia se desenvolve ou se modifica. Portanto, o risco de fracassar na execução fica reduzido ao mínimo", ressalta.

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