Gestão de talentos é o maior desafio do RH

21-08-2008

O gerenciamento de talentos é o maior desafio da área de recursos humanos, e permanecerá no topo das prioridades de líderes mundiais num futuro próximo. É o que conclui o novo relatório do The Boston Consulting Group (BCG), consultoria em estratégia e gestão empresarial, realizado em parceria com a World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA).

O estudo Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide Through 2015 analisa o resultado de uma pesquisa realizada com 4.471 executivos de RH e de outras áreas em 83 países. O levantamento colheu a opinião desses profissionais sobre 17 tópicos ligados à gestão de recursos humanos e a 194 ações e direcionamentos específicos. O relatório mostra que o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos funcionários e o desenvolvimento de lideranças também estão entre os principais desafios.

Segundo especialistas, ao longo das últimas décadas, o ritmo das transformações tem produzido alterações significativas nas sociedades e nos modelos de negócios. Talento e liderança estão se tornando recursos cada vez mais limitados. Essa escassez resulta em alterações importantes na complexidade dos negócios e nas expectativas dos funcionários. Como conseqüência, a área de recursos humanos de uma empresa é parte cada vez mais essencial no sucesso profissional, e sua relevância se acentuará ainda mais no futuro.

À medida que os negócios se expandem e alcançam novos mercados, as empresas enfrentam um contexto de RH cada vez mais complexo e se deparam com importantes desafios, especialmente para recrutar e reter talentos estrangeiros e integrar diferentes culturas. Reflexo da globalização e da competição crescentes, o gerenciamento de talentos foi apontado como o maior desafio de RH por nove dos 17 países analisados em profundidade, incluindo Estados Unidos, Austrália, Cingapura, Japão e Inglaterra, e está entre as três maiores prioridades de 14 deles.

A pesquisa revelou que os executivos das regiões estudadas esperam que suas empresas impulsionem e incentivem a procura global por talentos. Embora atualmente poucas empresas estejam levando seus negócios para novos lugares, em busca de mais acesso a pessoas, executivos apostam que essa tendência será a que crescerá com maior velocidade até 2015.

“As empresas são sistemas sociais complexos, que requerem clareza de objetivos, liderança e gestão. As que apresentarem habilidade para ganhar vantagem competitiva por meio de estratégias de recursos humanos estarão à frente dos concorrentes”, diz Rainer Strack, sócio do BCG na Alemanha e um dos autores do relatório.

Além disso, a força de trabalho está envelhecendo, e as pessoas estão tendo menos filhos. Depois de anos reestruturando e reduzindo os quadros de trabalhadores, muitas empresas em breve terão de lidar com o inverso: dificuldade para contratar pessoas para ocupar cargos estratégicos e para substituir o valioso conhecimento dos colaboradores em idade de aposentadoria.

“Será mais difícil identificar e reter talentos”, continua Strack. “Problemas surgirão em função da perda de conhecimento e de produtividade, se as empresas não começarem a se preparar, hoje, para a falta de mão-de-obra em cinco ou dez anos. Os executivos deveriam analisar os riscos de capacidade e produtividade de cada local, unidade e tipo de trabalho e, com esses dados, desenvolver medidas para diminuir os problemas previstos”.

Outros desafios

O bem-estar emocional dos funcionários também é cada vez mais importante. Se no passado a maioria dos funcionários ambicionava ficar na mesma empresa até a aposentadoria, ou pelo menos no mesmo setor de atividade, atualmente essa expectativa mudou. Segundo o relatório, cada vez mais os profissionais escolherão cargos e farão sacrifícios profissionais com base em considerações familiares e no desejo de uma vida mais completa fora do trabalho. Administrar a vida pessoal e profissional aparece como prioridade em todas as regiões estudadas, exceto na região do Pacífico, e está entre os três maiores desafios no Chile, Argentina, Brasil, Canadá, Índia, Itália, Cingapura e África do Sul.

Oferecer horários flexíveis é uma das iniciativas que se destacaram na pesquisa. Mais de 60% dos executivos entrevistados disseram que suas empresas já oferecem horários alternativos, e 80% disseram que planejam implementar o projeto até 2015. Oferecer jornadas de meio período foi a segunda opção considerada para o futuro. “Colaboradores, especialmente os mais talentosos, sempre fazem escolhas baseadas em fatores como flexibilidade de horários e gratificação emocional”, diz Andrew Dyer, líder mundial de Prática de Organizações do BCG e co-autor do relatório.

Aperfeiçoar lideranças também esteve entre os três principais desafios de RH para dez entre 17 países estudados, incluindo tanto nações desenvolvidas, como os Estados Unidos e o Japão, como emergentes, caso de China e Índia. “À medida que os desafios na gestão dos recursos humanos aumentam, crescem igualmente as oportunidades de as empresas de se destacarem por meio de estratégias específicas para o tema pessoas”, conclui Dyer.

Enquanto algumas questões foram quase universalmente importantes, outras variaram acentuadamente, de acordo com a localização geográfica. Gerenciar os aspectos demográficos, por exemplo, foi a quarta prioridade mais citada no geral, mas executivos de diferentes países mostraram fortes variações na avaliação de sua importância. Líderes dos Estados Unidos, Canadá, Austrália e de boa parte da Europa, particularmente Alemanha, França e Itália, classificaram essa questão como premente. Por outro lado, executivos japoneses, que vêm se debatendo há anos com o envelhecimento da força de trabalho, não a entenderam como uma prioridade de RH.

Brasil

Para os 178 executivos brasileiros entrevistados, o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e a gestão de talentos foram os principais desafios detectados. A questão da administração da melhoria do desempenho e formas de recompensá-la foi apontada como o terceiro desafio-chave do RH no Brasil. Além disso, com maior freqüência que nos outros países-foco, no Brasil os executivos apontaram que transformar o RH em um parceiro estratégico é um ponto importante no futuro.

Empregados brasileiros se desdobram para melhorar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Para as empresas, a tarefa também é complexa, já que as leis trabalhistas não oferecem muita flexibilidade para regimes alternativos de trabalho e remuneração.

Em função do sistema de ensino público inadequado e da expatriação de indivíduos talentosos, executivos brasileiros acreditam que suas companhias se apoiarão em duas linhas de ação no futuro: deslocar negócios para novas localidades, a fim de ter acesso a pessoas qualificadas, e recrutar talentos globalmente.

Eles acreditam que a primeira estratégia, atualmente usada por 8% das empresas, será adotada por 42% delas em 2015; avaliam também que a utilização da segunda suba dos atuais 20% para 66% no mesmo período. O desenvolvimento de planos de carreira individuais e de um sistema de remuneração específico para os funcionários mais talentosos será a tática mais popular no futuro. Pelo menos é a aposta de mais de três quartos dos executivos brasileiros, que crêem que essa vai ser a política de suas empresas em 2015.

Mais de dois terços dos respondentes no Brasil declaram que suas companhias recompensarão boas performances em 2015, em comparação com apenas metade deles, que dizem já ter esses planos em suas empresas. Barreiras legais, reguladoras e culturais têm limitado o emprego de remuneração variável no Brasil, sobretudo para posições não-gerenciais, mas a expectativa é de que as empresas locais alcancem o resto da América Latina nessa questão.

Os entrevistados destacaram que, apesar do foco histórico dos departamentos de RH em aspectos operacionais, a importância crescente de atrair e reter talentos está tornando os executivos de recursos humanos parceiros estratégicos, muitas vezes indispensáveis, das companhias.

Duas empresas no Brasil se destacam pelo papel estratégico do RH nos seus negócios: a Natura Cosméticos e a Votorantim Finanças. Ambas sublinham a importância do uso de índices na criação de valor, para estabelecer sistemas de remuneração. E, nos dois casos, asseguram que os altos executivos estão intimamente engajados na avaliação e no desenvolvimento de outros executivos.

Nesses pontos, o RH tem um papel ativo no ciclo de planejamento e no processo de tomada de decisão de negócios. É exigida dos gerentes de RH uma visão de negócios, ao passo que funções administrativas da área são executadas por meio de uma central de serviços. Essa movimentação permite aos executivos de RH uma função estratégica nos negócios, para atrair, motivar e reter continuamente os melhores talentos.

Metodologia

Durante janeiro de 2007, o The Boston Consulting Group e a European Association for Personnel Management (EAPM) realizaram uma pesquisa online em 27 países europeus. Foram recebidas 1.355 respostas de executivos de recursos humanos e de outras áreas. Em seguida, foram realizadas entrevistas pessoais com 102 executivos seniores. Entre setembro e novembro do ano passado, a pesquisa foi ampliada para 56 países.

Novamente foram realizadas pesquisas via web, desta vez em parceria com a The World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA). Foram recebidas 3.386 respostas, seguidas de 118 entrevistas com executivos desses países. Ao todo, as duas pesquisas online obtiveram 4.741 respostas de 83 países. O BCG conduziu 220 entrevistas.

O relatório Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide Through 2015 aponta os desafios de RH em sete regiões do mundo. São elas: América do Norte (Canadá e Estados Unidos); América Latina (Argentina, Chile e Brasil); Europa (França, Alemanha, Itália, Rússia, Espanha e Inglaterra); África (África do Sul); Ásia emergente (China e Índia); Ásia desenvolvida (Japão, Cingapura e Coréia do Sul) e Pacífico (Austrália). Além desses, o relatório contém retratos de 29 países. Os demais não foram destacados, porque foram representados por menos de 20 respostas.

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