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Foco no pessoal define
sucesso das fusões e aquisições
15-06-2009
As 53 fusões e aquisições (M&A,
na sigla em inglês), que marcaram o cenário
econômico brasileiro em 2008, e que movimentaram
R$ 24,4 bilhões (dados da Associação
Nacional dos Bancos de Investimento - Anbid), prosseguem
em 2009. BR Foods, unindo Perdigão e Sadia, e
a incorporação do Ponto Frio pelo Grupo
Pão de Açúcar, reforçam
esta tendência.
“Para evitar que se repita o índice de
quase 80% das empresas que não atingiram ou não
ultrapassaram todas as metas estabelecidas nas últimas
operações de M&A, a atenção
ao capital humano é fundamental e o principal
obstáculo para que a nova empresa atinja o sucesso.
São dificuldades, por exemplo, de integrar culturas
e de selecionar líderes. Muitas empresas perderam
líderes fundamentais ao seu desenvolvimento e
crescimento porque se descuidaram nos ‘100 primeiros
dias’”, alerta Emerson Soma, diretor-geral
da Hewitt Associates no Brasil.
Soma salienta que não é boa prática
enxergar somente cifrões de faturamento e bons
negócios com estas ações. “Nos
processos de M&A, a formação de relacionamentos
definirá o sucesso de cada uma das operações.
Há que vencer muitos desafios: como superar diferenças
culturais para a integração de dois grupos
distintos; como trabalhar em cooperação
com maior eficácia para conseguir resultados
reais; como se comunicar de modo eficaz com a liderança,
com os talentos-chave e os demais colaboradores.”
No final do ano passado, a crise financeira ajudou
a aumentar o número de operações.
As pequenas empresas, atingidas pela redução
dos negócios, passaram a ser alvo de cobiça.
Empresas em uma posição financeira fraca
estão enfrentando sérios riscos de ser
adquiridas, por um amigo ou por um adversário.
Até mesmo as empresas saudáveis têm
sido atingidas pela crise de crédito, e podem
não passar ilesas. Se você estiver entre
os fortes e afortunados, talvez este seja o momento
ideal para ir às compras.
A maioria das aquisições entre empresas
brasileiras, no ano passado, ocorreu nos segmentos financeiro,
de energia, metalurgia e siderurgia, e a tendência
é que haja cada vez mais concentração
do mercado brasileiro nessas áreas, indica estudo
da Hewitt Associates.
As fusões entre empreendimentos nacionais foram
apenas duas, mas concentraram R$ 41,4 bilhões.
A fusão da BM&F com a Bovespa representou
R$ 34,6 bilhões. A outra grande operação
foi realizada entre as petroquímicas, que resultou
na formação da Quattor.
Os números foram divulgados em fevereiro, pela
Anbid, que reúne instituições que
atuam no mercado de capitais brasileiro. De acordo com
seus cálculos, seus associados administram recursos
que representam cerca de um terço do Produto
Interno Bruto (PIB) do país. As aquisições
somadas às fusões correspondem a 65,5%
das operações fechadas no Brasil. Em 2007,
o maior número de transações no
país foi de aquisições por empresas
estrangeiras (34,1%). Este tipo de negócio, em
2008, representou apenas 2,6% dos investimentos que
chegaram ao país.
Há dois anos, os grupos estrangeiros também
eram os maiores investidores em empresas brasileiras.
O número de negócios, no entanto, caiu
9% em 2008. Os valores negociados tiveram redução
de 3,5%, de acordo com o estudo da Anbid. Os dados mostram
que os europeus estão de olho nos negócios
brasileiros bem-sucedidos. Dos R$ 65,7 bilhões
investidos, 70,4% vieram do velho continente. Os Estados
Unidos contribuíram com 10% do total.
No ano passado, a aquisição de participação
acionária — mais de 56% das transações
— foi o negócio que mais atraiu o capital
estrangeiro. Em seguida, houve muita injeção
de capital de giro (27,8%) e investimentos em infraestrutura
(14,8%). Este último foi o principal investimento
de 2007.
O setor financeiro foi o que mais recebeu dinheiro
em operações de fusões e aquisições:
35,7% do investimento total. Esse percentual não
inclui a fusão do Unibanco com o Itaú,
operação que foi anunciada — e deve
movimentar R$ 106,9 bilhões até o final
de 2009 Também não contabiliza a aquisição
do banco Nossa Caixa pelo Banco do Brasil.
Maiores e mais complexas
O diretor-geral da Hewitt Associates no Brasil acredita
que essa tendência continuará, à
medida que as empresas busquem o crescimento das receitas,
a expansão dos mercados e a expansão geográfica.
Além disso, ela prevê que essas operações
se tornem ainda maiores e mais complexas.
Ele também acredita que as maiores organizações
do país se envolvam em uma concorrência
acirrada para a aquisição de empresas.
As organizações mais bem posicionadas
para o sucesso na corrida de M&A entendem o valor
do capital humano e do relacionamento com os novos parceiros
de negócio e colaboradores, e desenvolvem uma
estratégia para fomentar e melhorar esses relacionamentos,
do início do processo de uma aquisição
ao final da integração.
Algumas pessoas se referem à operação
de M&A como uma corrida, outros como uma guerra,
e outras, ainda, como um nascimento. Independentemente
do modo como a operação seja caracterizada,
a equipe, o exército ou a família que
se prepara para essa atividade extremamente desafiadora
e emocional precisa das ferramentas adequadas e dos
conhecimentos necessários para o sucesso.
Principais desafios
Vários estudos sobre o sucesso de operações
de M&A, realizados últimos anos, demonstram
que quase 80% das empresas não atingiram ou não
ultrapassaram todas as metas estabelecidas nas últimas
operações de M&A.
Alguns dos principais motivos para o fracasso de operações
incluem culturas incompatíveis, liderança
fraca, passivos ocultos, perda dos talentos-chave, avaliações
erradas (superestimativa das sinergias), mau alinhamento
estratégico e planos de comunicação
mal-estruturados. Todos esses fatores refletem sintomas
da má formação de relacionamentos
(seja com os colaboradores ou com os novos parceiros
de negócio).
Em face das estatísticas desanimadoras, é
necessário não apenas entender os desafios,
mas também solucionar cada um deles:
• A identificação de líderes
eficazes, capazes de unificar interesses conflitantes
e de produzir resultados reais é crucial para
o sucesso da operação; os líderes
precisam transmitir uma visão clara e convincente;
• O gerenciamento eficaz do projeto exige elevado
grau de coordenação por meio da área
de RH e das demais áreas vitais. Entretanto,
um gerenciamento opressivo poderá interferir
na “realização do verdadeiro trabalho”
e na “execução correta das atividades”;
• A obtenção do alinhamento estratégico
e de sinergias em operações de M&A
exige uma due diligence (análise e avaliação
de documentos de uma determinada sociedade) rigorosa,
e o equilíbrio entre os interesses dos acionistas,
além de boa disciplina financeira;
• O alinhamento de culturas corporativas diferentes
poderá ser tão difícil quanto trabalhar
com culturas nacionais diferentes - em ambos os casos,
o foco deverá ser a identificação
e a utilização de interesses comuns compartilhados;
• Para a formação de uma força
de trabalho poderosa, as empresas precisam estabelecer
um equilíbrio entre os interesses relacionados
à obtenção de desempenho e resultados
financeiros e os interesses dos colaboradores, por intermédio
de um incentivador;
• Talvez os mais importantes recursos isolados
que as empresas tenham, atualmente, sejam os colaboradores.
Encontrar meios para engajar e reter colaboradores durante
todo o processo de integração pode fazer
a diferença entre uma força de trabalho
motivada e uma apática.
Aumentando o sucesso
Com atenção aos relacionamentos, diz
a consultoria, as oportunidades de sucesso de uma operação
de M&A aumentam exponencialmente. Veja, a seguir,
algumas sugestões:
Primeira etapa: Forme a Equipe
Desenvolva um grupo de liderança que possa transmitir
uma visão clara e, então, alinhe as metas
e a estratégia de M&A da empresa com essa
visão. Cada operação é única,
em termos de escala e complexidade. Para aumentar as
chances de sucesso e garantir que os desafios exclusivos
de cada operação sejam identificados e
as sinergias atingidas, as empresas deverão constituir
uma força-tarefa que inclua a definição
dos principais participantes de cada uma delas. A força-tarefa
deverá incluir os responsáveis pelas funções
das empresas e um facilitador ou patrocinador, com capacidade
para reunir pessoas e recursos, sempre que necessário.
Segunda etapa: Prepare a equipe
A formação, o treinamento e a sensibilização
da equipe antes do início de qualquer operação
de M&A são fundamentais. Por meio da formação
da equipe, da definição das funções
e do fornecimento de informações que garantam
o conforto para enfrentar os desafios de M&A que
estão logo adiante, uma organização
investe nas bases para o sucesso da M&A.
Consideradas as complexidades da administração
de organizações diferentes e dos respectivos
planos de trabalho, é fundamental uma consistente
gestão do projeto. As melhores práticas
são aquelas que reflitam os valores e os processos
da organização, e que assegurem a maior
transparência possível das atividades da
operação, sem interferir na capacidade
para executar o trabalho do dia a dia com sucesso.
A administração eficaz de relacionamentos
e das questões relativas ao capital humano inerentes
ao processo permitirão que a organização
alcance ou ultrapasse o valor desejado da operação.
O entendimento das diferenças culturais e operacionais,
e a capacidade da organização para aproveitar
similaridades, é crítica para o desenvolvimento
das bases para um relacionamento de sucesso.
Em uma operação de M&A, é
fundamental que uma organização entenda
exatamente com quem está iniciando um relacionamento.
Teoricamente, isso ocorre antes que o negócio
seja fechado e que os documentos sejam assinados.
Com o objetivo de entender plenamente a saúde
e a compatibilidade de uma organização
durante a fase de due diligence, é necessário
entender os possíveis problemas que poderão
ocorrer. No Brasil, esses problemas são muitos
e complexos:
• O país tem uma legislação
trabalhista comparativamente complexa, o que significa
que é vital uma análise cuidadosa da conformidade;
• A sindicalização poderá
ser elevada em alguns segmentos de atividade. Assim
sendo, questões sobre relacionamento com colaboradores
poderão ser elementos-chave para a transferência
e para a integração pós-fusão.
Frequentemente, é atribuído um escopo
muito limitado à área de RH, abrangendo
apenas funções como integração
de benefícios e de folhas de pagamento, mas não
é solicitado um projeto cultural e organizacional
integrado.
Embora a responsabilidade de garantir o sucesso de
uma operação de M&A seja assustadora
em vista das estatísticas de fracassos e de prejuízos,
as organizações poderão dar passos
seguros na direção do sucesso ao prestar
a devida atenção aos relacionamentos entre
a equipe da operação, entre as lideranças,
entre os colaboradores adquiridos e nova controladora.
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