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Estudo indica novos caminhos
para Governança Corporativa
27-04-2009
Na 34th Annual Board of Directors Study realizado pela
Korn/Ferry, fornecedora de soluções para
a gestão de talentos, os executivos destacaram
a necessidade urgente de atrair talentos com habilidades
diferenciadas e uma visão holística do
negócio para compor os conselhos administrativos.
Estes dois pontos serão os responsáveis
por imprimir um novo perfil de Governança Corporativa
nas empresas. Foram ouvidos diretores e presidentes
de mais de 850 companhias listadas no ranking das 1.000
maiores da revista Fortune.
Embora a pesquisa contemple prioritariamente respostas
de executivos da Ásia, Europa e América
do Norte, pode-se considerar que os ventos também
apontam para a necessidade de mudar as estruturas também
aqui no Brasil. "Hoje vivemos em um momento de
profundo questionamento das estruturas da Governança
Corporativa e é hora do país também
olhar para seu próprio modelo", aponta Paulo
Amorim sócio diretor da Korn/Ferry.
Segundo análise dos executivos da Korn/Ferry,
três questões fundamentais em relação
aos integrantes dos conselhos merecem atenção:
a composição da remuneração
dos executivos, a necessidade de avaliação
do desempenho dos conselhos e de seus membros individualmente
e, finalmente, a urgência de contar no conselho
com profissionais com competências de gestão
de risco que permita avaliar um amplo espectro de fatores
de risco que podem gerar impacto catastrófico
sobre o valor da empresa.
"Atualmente no Brasil, as empresas raramente tem
a preocupação de compor seu quadro de
conselheiros com um mix adequado de talentos",
explica Amorin. "Porém, investir nessa composição
mais robusta garante resultados reais para as companhias",
complementa.
Em relação à questão dos
resultados, a Korn/Ferry aponta que o binômio
remuneração-resultado está cada
vez mais presente nas mesas de conselho das empresas.
Diferentemente dos Estados Unidos e também de
países europeus, no Brasil a regra é a
remuneração fixa dos membros, não
relacionada aos resultados conquistados. "Precisamos
mudar este paradigma se queremos construir instituições
mais fortes. Atrelar a remuneração à
criação de valor de longo prazo torna-se
fundamental, favorecendo práticas sustentáveis.
Além disso, seria lógico concluir que,
se a remuneração não depende diretamente
dos resultados, esse tema não é prioridade
na agenda diária destes conselheiros", considera
o especialista.
Numa reação em cadeia, mudar as regras
do jogo em relação à remuneração
dos membros do conselho também implica na implantação
de ferramentas consistentes de avaliação
com capacidade para mensurar tanto os resultados individuais
dos conselheiros, quanto os da atuação
do conselho como um todo. "Neste contexto, além
de ferramentas diferenciadas de avaliação,
vem a necessidade de se definir precisamente os papéis
dos membros do conselho. Isso garante um melhor controle
sobre a performance do conselho", aconselha Paulo
Amorim.
Já a questão de agregar um executivo
que seja diretamente responsável pela gestão
de risco das companhias, embora ainda seja embrionária,
torna-se cada vez mais importante, quando analisamos
a atual dinâmica competitiva e as movimentações
da economia mundial. No Brasil, este profissional ainda
está mais ligado ao operacional ou atua cuidando
de empresas que tenham riscos mais diretamente envolvidos
na operação, caso das indústrias
químicas, mas os tempos são de mudança.
"Percebemos, cada vez mais, a necessidade do executivo
capaz de antecipar riscos e soluções e
meios de prevenção e para mitigar riscos
dentro de uma operação, sejam eles de
qualquer natureza, inclusive considerando seu próprio
risco profissional em uma empresa" registra Amorim.
"Isso também impacta nas empresas nacionais,
embora não tenhamos cultura ou estrutura adequada
nesse sentido", considera o especialista.
Dados da Korn/Ferry indicam que, especialmente em tempos
de crise, ter um executivo com esta visão holística
e diferenciada integrando o quadro de conselheiros,
pode ser um dos fatores mais determinantes para o sucesso
e continuidade de uma companhia no mercado.
Além desses dados, os executivos que participaram
do estudo também apontaram algumas mudanças
significativas no cenário dos conselhos administrativos
no panorama mundial:
- Executivos estão atuando em menos conselhos,
porém, com mais horas dedicadas a cada um deles;
- O tamanho dos conselhos tem diminuído consideravelmente,
chegando hoje a uma média de 10 diretores;
- Pressões relacionadas às finanças
e aos novos marcos regulatórios têm inibido
um trabalho mais estratégico por parte dos conselheiros;
- Embora a participação de mulheres e
outras minorias esteja aumentando, ainda não
há equivalência quando se considera o volume
desta participação;
- Conselheiros se sentem mais confortáveis com
a idéia de serem avaliados por seu desempenho
individual e também pelos resultados de todo
o Conselho da empresa;
- Questões relacionadas à sucessão
executiva e a remuneração continuam entre
as principais preocupações.
"O que se percebe claramente é que os parâmetros
estão mudando. Em alguns países mais rapidamente
do que aqui no Brasil, mas a alteração
do quadro é irreversível", esclarece
Amorim.
Na análise da Korn/Ferry, há necessidade
imediata das companhias brasileiras repensarem a estrutura
de seus conselhos, provocando mudanças diretas
no atual modelo praticado no país. "Ainda
é comum encontrar empresas nas quais seus conselhos
não têm interferência prática
no direcionamento estratégico ou gerenciamento
de riscos das companhias ou que apenas familiares integram
o quadro. Esta postura não funciona mais nesse
novo cenário econômico mundial. O caminho
do sucesso é, sem sombra de dúvidas, a
mudança", afirma.
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