Dicas para a gestão de mudanças em fusões e aquisições

10-02-2012

O mercado de fusões e aquisições no Brasil deve continuar aquecido. Segundo pesquisa da KPMG, no ano de 2011 foi registrado recorde de operações que envolveram empresas brasileiras direta ou indiretamente. No período foram concluídas 817 operações, enquanto que em 2010 elas somaram 726, isto é, 91 transações a menos.

Operações como essas implicam em mudanças profundas de ambos os lados, que demandam uma preparação intensa para minimizar problemas e maximizar resultados. É o que explica Simone Costa, diretora geral da Dextera, consultoria especializada em gestão da mudança organizacional.

“Processos de integração de empresas correm o risco de serem traumáticos se os gestores envolvidos não focarem os esforços nas pessoas que serão impactadas. Além disso, é comum a pressuposição de que os colaboradores devem aderir à mudança apenas por dever de obediência. No entanto, uma transição suave para a mudança exige um trabalho de adoção”.

Simone aponta também que, segundo pesquisa da consultoria britânica Changefirst, com a qual a Dextera tem aliança para toda a América Latina, para cada R$ 1 investido em gestão da mudança, as empresas têm um retorno de R$ 6,50.

“A aplicação de princípios da gestão da mudança organizacional não apenas evita prejuízos e contribui para um melhor clima nas empresas, como dá um retorno efetivo nos negócios”, ressalta. Ainda nesta pesquisa, a Changefirst demonstra o percentual investido em gestão da mudança com relação ao total do orçamento do projeto (veja quadro abaixo).

Percentual de investimento em gestão de mudanças versus percentual de empresas pesquisadas


Pesquisa da Changefirst The ROI for Change Management (2010)

A diretora geral da Dextera dá dez dicas de gestão de mudanças para empresas que planejam processos de fusão e aquisição:

1 – Entenda a cultura organizacional: tão importante quanto investigar riscos fiscais, trabalhistas, previdenciários, entre outros, que podem gerar um passivo tangível à empresa compradora (foco de uma due diligence), é investir no entendimento da cultura organizacional, políticas de gestão de pessoas, identificação dos principais stakeholders e capacidade de mudança das pessoas da empresa alvo de compra. Diferenças culturais muito gritantes, entre outros aspectos intangíveis, podem dificultar o processo (demandando mais tempo e investimentos) ou mesmo inviabilizar uma aquisição ou fusão.

2 – Forme um comitê de gestão da mudança: estruture um comitê da mudança para estar à frente do plano de gestão da mudança, tendo nesse grupo pessoas de respaldo na organização que possam compreender os reais impactos. Assim, no momento do anúncio oficial da mudança, esse comitê possa ser apresentado para dar segurança às pessoas e servir como uma fonte de informações.

3 – Reserve orçamento para gestão da mudança: de nada adianta planejar tudo, se a empresa não reservou um orçamento adequado para a realização das ações. Em outras palavras, ao estudar uma operação de fusão e aquisição, as empresas devem incluir em seus orçamentos os custos para ações de gestão da mudança. Se não há clareza sobre o valor necessário, utilize referências de mercado como citado acima (pesquisa Changefirst).

4 – Aja com respeito em todas as relações: a empresa compradora deve demonstrar respeito à cultura da empresa comprada. Esse respeito deve estar presente desde o fechamento do negócio e, principalmente, na postura dos gestores e colaboradores da empresa compradora. Entender a posição fragilizada dos colaboradores da empresa comprada e ter humildade para reconhecer onde eles são melhores, tornam o relacionamento pós-aquisição mais harmônico e produtivo. Cuidado redobrado ao tratar de empresas declaradas como concorrentes.

5 – Construa o discurso sobre a mudança: para uma transição efetiva, é fundamental deixar claro para os públicos impactados o porquê da mudança, quais benefícios ela pode lhes trazer e até os riscos da demora ou não adoção. Para isso, não basta um e-mail ou um comunicado geral – é imprescindível que haja envolvimento pessoal das lideranças nesse processo. Cada líder deve ter preparado o seu “discurso de elevador” (a essência da mudança) e incorporá-lo para ser apresentado em três minutos, se necessário.

6 – Conheça os impactos organizacionais: são muitas as ações de gestão de mudanças que podem ser conduzidas, mas não há como deixar de fora a “análise de impactos organizacionais”. Conhecer profundamente os impactos que a mudança traz, analisados por diferentes dimensões, representa ter nas mãos um poderoso instrumento para entender possíveis resistências e necessidades diferenciadas de atuação nesse complexo processo de mudança.

7 – Comunique de forma clara e contínua: a comunicação é um poderoso instrumento, principalmente em se tratando de processos de mudança, e, por isso, deve ser conduzida de forma cuidadosa, a partir de uma estratégia bem desenhada, considerando os diferentes públicos e o grau de impacto. Não se deve utilizar apenas a comunicação escrita como forma de difusão das informações, mas estimular a comunicação face a face, manter canais abertos para manifestações e feedbacks, e adotar formas de mensuração da eficácia da comunicação. Obter o retorno do público faz toda a diferença e pode municiar fortemente a equipe de gestão de mudanças.

8 – Lembre-se que a assimilação da mudança requer tempo: a liderança responsável por conduzir as mudanças deve compreender que as pessoas reagem de forma diferente. Há um comportamento diante da mudança que percorre uma trajetória, partindo do estágio da negação para se chegar à adoção, mas cada um necessita de um tempo diferente. Não há como esperar uma reação e/ou resultado equivalente em grupos com características distintas ou submetidos a situações diferentes.

9 – Cuide para não perder as pessoas-chave: é comum assistirmos nas empresas em processos de fusão a saída de profissionais brilhantes, fundamentais ao negócio, simplesmente por falta de informação sobre o seu futuro na nova organização. A gestão de mudança, em conjunto à gestão de pessoas, deve priorizar um plano de ação para retenção dos profissionais. Deve-se informar no tempo certo o que está por vir e o que está planejado a esses profissionais. Certamente a concorrência estará de olho nos melhores perfis num momento frágil como esse.

10 – Estabeleça marcos de mudança valorizando o legado: é comum haver o desaparecimento ou descontinuação de produtos, áreas de negócios, marcas e, em muitos casos, do nome da empresa comprada. Uma relação de apego a esse nome pode ser natural, inclusive envolvendo questões de identidade, quando pessoas usam como sobrenome o nome da empresa. Uma sugestão é promover ritos de passagem, proporcionando momentos especiais (eventos) para marcar de forma honrosa a transição ou descontinuidade, ressaltando o quão importante foi para a história da organização e apresentando as razões que levaram a isso.

Segundo a especialista, a gestão da mudança organizacional não tem uma receita padrão, que possa ser aplicada com sucesso em qualquer caso. Os objetivos das operações são distintos, assim como as empresas envolvidas, os mercados e as culturas corporativas. "É preciso analisar caso a caso, entender o contexto e desenvolver um planejamento customizado. No entanto, é recomendado fazer uso de metodologia formal, capaz de instrumentalizar e sistematizar as ações", diz.

Não negligenciar a preparação da organização para a mudança, diante de um investimento do porte dos negócios ligados às fusões e aquisições, certamente levará a empresa à obtenção dos resultados esperados em prazos compatíveis, aleta ela. "Vale ressaltar que o processo de adoção da mudança nestes casos costuma ser longo. Por isso, é importante manter as ações de gestão da mudança com atenção às reações do público interno, promovendo ações de melhoria e sustentação".

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