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Conselhos para fazer ciência de alto nível

Serge Haroche, prêmio Nobel de Física 2012, atribui seu sucesso a apoio financeiro contínuo, intenso intercâmbio científico e liberdade de escolha 

©YanLev_shutterstock
Nossos experimentos só poderiam ter sido bem sucedidos com o contínuo suporte financeiro fornecido pelas instituições que governam nosso laboratório, suplementadas por agências internacionais de dentro e fora da Europa. Os programas de mobilidade europeus também abriram nosso laboratório a visitantes estrangeiros, trazendo experiência e cultura científica para completar nossa própria. Durante essa longa aventura no micro-mundo, eu e meus colegas conservamos a liberdade de escolher nosso caminho sem ter que justificá-lo com a promessa de possíveis aplicações.

Infelizmente, o ambiente de que me beneficiei é mais difícil de ser encontrado por jovens cientistas embarcando agora na pesquisa, seja na França ou em qualquer outro local da Europa. A escassez de recursos devida à crise econômica, combinada com a exigência de encontrar soluções científicas para problemas práticos de saúde, energia e meio ambiente, tendem a favorecer projetos de curto prazo, orientados por metas, em vez de pesquisas básicas de longo prazo. Cientistas têm que descrever, adiantados, todos os passos de sua pesquisa, detalhar conquistas e dar satisfações por todas as mudanças de direção. Essa abordagem, se levada muito longe, não apenas é prejudicial à pesquisa conduzida por curiosidade; ela também é contraprodutiva para a pesquisa aplicada, já que muitos dispositivos práticos vêm de avanços na pesquisa básica e nunca teriam sido desenvolvidos a partir do nada.

O sagaz comentário de Haroche sobre o curto prazo ser ruim até para a pesquisa aplicada é especialmente notável, já que a pesquisa aplicada deveria ser o que o curto prazo procura encorajar. A ideia é que o caminho da ciência é quase sempre inesperado e complexo, e a maior parte da pesquisa aplicada é a ilegítima, ainda que encantadora e espetacularmente bem sucedida, prole de pesquisas completamente básicas. Negligenciar esse fundamento é uma grande falha que eu vejo com todo o conceito de “medicina translacional”, que parece não ter uma apreciação precisa da maneira acidental com que princípios científicos básicos de fato se traduziram em terapias médicas práticas. A menos que conheçamos a biologia subjacente de uma doença, que mesmo atualmente é difícil de entender, não será possível a cientistas pensar em tratamentos para a doença de Alzheimer e o diabetes.

Em um assunto relacionado, um artigo na Nature explora o sucesso fenomenal do Laboratório de Biologia Molecular MRC em Cambridge, que produziu nove Prêmios Nobel, o mais recente em 2009. O texto também fala sobre experimentos igualmente bem sucedidos, por acaso no laboratório de Justus von Liebig, na Alemanha, ou no de Ivan Pavlov, na Rússia, e põe uma grande parcela da produtividade dos laboratórios bem sucedidos sobre os ombros de seus líderes. Os líderes do MRC lideravam menos e interagiam mais. O chá era uma tradição diária e Prêmios Nobel se sentavam à mesma mesa com estudantes de pós-graduação e pós-doutorado durante o almoço. Todos eram encorajados a falar e ninguém tinha medo de perguntar o que poderia ser visto como algo estúpido; Tom Steitz, que recebeu um prêmio por seu trabalho sobre o ribossomo, se lembra de uma reunião na qual o diretor, Max Perutz, perguntou sobre a diferença entre procariotos e eucariotos. O líder ideal dirige menos verticalmente e mais horizontalmente.

Uma tradição semelhante era conduzida em muitos outros institutos de destaque que produziram cientistas famosos; incluindo o Instituto de Estudos Avançados de Princeton (onde Robert Oppenheimer costumava dizer que “chá é quando nós explicamos uns aos outros o que não entendemos”), o instituto de Niels Bohr em Copenhague, que produziu os fundadores da mecânica quântica, e o precursor do MRC, os Laboratórios Cavendish de Ernest Rutherford e Lawrence Bragg que descobriram o elétron e a estrutura do DNA. O mesmo princípio se aplicava a laboratórios industriais como o Bell Labs e a IBM; como conta o livro de Jon Getner sobre o Bell Labs, o primeiro diretor do Bell, Mervin Kelly, deu a mesma liberdade a seus cientistas. Essa liberdade se manifestou até nas estruturas físicas dos prédios, que tinham painéis móveis que permitiam conexões entre santuários experimentais e teóricos. E não é preciso dizer que Kelly e a maioria dos outros diretores bem sucedidos eram, eles mesmos, cientistas de nível mundial ou, no mínimo, pessoas com uma considerável formação científica. Compare isso com grande parte da iniciativa de pesquisa corporativa em que líderes científicos foram substituídos por advogados e pessoas com MBA.

Também vale a pena notar que esses líderes científicos nunca cometeram o erro de equiparar qualidade com quantidade; o laboratório de Rutherford tinha até uma regra que proibia o trabalho depois das 18h, exceto em casos raros. Aqui há uma enorme lição para professores e departamentos que insistem que seus alunos passem 12 ou 14 horas por dia na bancada. Como a história adequadamente demonstrou, é muito possível ter um produtivo dia de trabalho das 9h às 18h e ainda obter resultados significativos, e me disseram que é assim que ainda funciona em países como a Alemanha. O segredo é cultura, colaboração e foco, não simples horas de trabalho. Não é tão difícil entender que os melhores resultados surgem quando cientistas recebem um abrangente plano geral, mas são deixados livres para encontrar seus próprios detalhes para atingi-lo. E frequentemente a melhor pesquisa de curto prazo é a pesquisa de longo prazo.

Uma amiga minha conta a história de seu pai, que trabalhava em uma conhecida instituição governamental dos Estados Unidos. Ele pediu demissão quando começaram a circular formulários perguntando aos cientistas o que eles achavam que descobririam no ano seguinte. “Como diabos eu vou saber o que vou descobrir no ano que vem?”, escreveu o pai de minha amiga no formulário, antes de sumir de lá. 
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