A hora de ser líder

Por Michael Useem

Qual é o momento em que os verdadeiros líderes se manifestam? Para Michael Useem, professor de liderança da Wharton Business School, nos Estados Unidos, eles aparecem nas situações críticas. Useem acredita que liderança, em essência, é o ato de fazer diferença, principalmente quando sua vida, sua profissão ou a sua empresa estão em jogo. Em The Leadership Moment (com previsão de lançamento pela Negócio Editora ainda este ano), Useem mostra nove pessoas em momentos decisivos de suas vidas ou carreiras. Algumas delas saíram da crise num triunfo absoluto. Outras, num desastre também absoluto. A diferença entre elas, diz Useem, está na liderança. É o resumo de uma dessas histórias que você lê a seguir. Não perca também "O Guia do Líder", uma relação de lições que Useem tirou após conversar intensamente com as pessoas citadas no livro.

Um dia, em novembro de 1998, o chefe da aldeia de Sikoroni, no Mali, África Ocidental, juntamente com 14 homens idosos - a maioria entre 50 e 60 anos - deram as boas-vindas a um visitante. Quase todos, nesse grupo de anciãos, foram conduzidos ao encontro por jovens que iam na frente puxando as extremidades de suas bengalas. Dos catorze, doze tinham olhos sem vida, vítimas de uma das mais terríveis doenças dos países pobres, a cegueira do rio. Entre os 20 milhões de vítimas atingidas por essa doença em todo o mundo, cerca de 300 000 são completamente cegas. Em algumas regiões da África, os habitantes das aldeias acreditam que envelhecer é sinônimo de ficar cego. Mas muitos nunca chegam a esse estado: a cegueira do rio pode diminuir em 30% ou mais a expectativa de vida.

Até o final dos anos 70, funcionários do governo combateram a doença aplicando pesticidas nas terras vizinhas aos rios onde os insetos causadores da moléstia se reproduzem. Esses locais, entretanto, eram muito numerosos e imprevisíveis para permitir um controle total. Tratamentos com medicamentos exóticos, embora disponíveis, exigiam acompanhamento médico e não podiam ser administrados em massa. Isso fazia com que a cegueira do rio persistisse em todo o mundo.

Então, em 1978, surgiu inesperadamente uma solução em potencial - não na África Ocidental, mas em um laboratório em Nova Jersey, nos Estados Unidos. A equipe de William C. Campbell, um pesquisador da Merck & Company (Merck Sharpe & Dhome, no Brasil), estava desenvolvendo um medicamento que mais tarde seria comercializado com o nome de Ivermectrim. Campbell percebeu que o remédio poderia ser eficaz no combate a uma variedade de parasitas de cavalos, primos biológicos dos parasitas humanos que causam a cegueira do rio. Ele solicitou, então, a aprovação do diretor de seu laboratório, P. Roy Vagelos, para desenvolver o medicamento também para seres humanos. Um empreendimento como esse exigiria muitos anos de pesquisas onerosas nos laboratórios da Merck, seguidas de testes prolongados em aldeias africanas. Ao todo, o preço final do desenvolvimento provavelmente ficaria em alguns milhões de dólares. Mesmo que Campbell estivesse certo quanto às suas conjecturas, não havia nenhuma perspectiva de que os consumidores pudessem pagar pelo produto; a maioria das vítimas da cegueira do rio não dispunha de recursos para adquiri-lo. Se aprovasse a solicitação de Campbell, provavelmente Vagelos estaria obrigando a Merck e seus acionistas a financiar um produto sem nenhum valor comercial. Se a rejeitasse, poderia impedir o desenvolvimento de um medicamento capaz de eliminar uma praga da vida de milhões de pessoas carentes.

"Desde o início sabíamos que o projeto beirava a inviabilidade econômica", recorda Vagelos. A questão não era apenas o fato de a base dos consumidores potenciais ser formada pelos povos mais pobres do mundo. O esforço para administrar um medicamento contra parasitas em outras espécies freqüentemente é malsucedido. Pior: a administração em seres humanos poderia ter efeitos colaterais imprevisíveis. O sinal verde, porém, poderia colocar a Merck na liderança da indústria farmacêutica em parasitologia. A decisão de Vagelos: ir em frente. "Você fica muito envolvido emocionalmente quando vislumbra o que é capaz de realizar", explica ele. "Por isso, mal podíamos esperar para começar as experiências."

Como distribuir um produto

Depois de anos de trabalho e pesquisas, Roy Vagelos enfim solicitou, em 1987, a aprovação das autoridades para a utilização do remédio, sob o nome de Mectizan. A essa altura, a decisão era de sua inteira responsabilidade: embora Vagelos dissesse nunca ter desejado dirigir uma grande organização, em 1985 o conselho da Merck o havia promovido a presidente da empresa. Vagelos, então com 50 anos, protagonizou um caso único na história empresarial do mundo dos negócios americano. Ele decidiu fabricar um medicamento que nunca seria comercializado e cujo custo de produção e distribuição provavelmente somaria mais de 3 dólares para cada comprimido.

A pesquisa de mercado já havia confirmado o óbvio: os doentes da África Ocidental eram muito pobres para pagar pelo remédio e viviam em locais muito isolados e de difícil acesso. Os custos da Merck para levar o Mectizan aos africanos, apenas no primeiro ano, foram estimados em 2 milhões de dólares. Isso representava só o custo inicial de distribuição do produto - as despesas anuais, no conjunto, poderiam exceder 20 milhões de dólares antes que a doença fosse controlada.

Para ajudar no financiamento desse esforço, Vagelos procurou outros doadores potenciais, inclusive órgãos internacionais de desenvolvimento, fundações particulares, governos europeus e nações africanas. O ex-secretário de Estado dos Estados Unidos, Henry Kissinger, atualmente consultor da Merck, abriu portas para Vagelos em todo o mundo. "Empenhei-me por esse medicamento mais do que por qualquer outro", lembra o presidente da Merck. Todo esforço foi em vão. A indústria farmacêutica se refere aos produtos que não têm valor no mercado como "medicamentos órfãos". Ao que parecia, ninguém estava interessado em adotar o novo remédio da Merck.

Brian Duke, da Organização Mundial de Saúde, recomendou publicamente à Merck que simplesmente doasse o medicamento. A princípio, Vagelos ficou desanimado com os comentários de Duke. "Não é dessa forma que fazemos as coisas em uma organização comercial", disse ele. "Não iniciamos um projeto partindo do princípio de que vamos doar algo." Apesar da filosofia da Merck de colocar a saúde como prioridade, a doação pura e simples do medicamento e até a organização de sua distribuição seria algo sem precedentes. Mas na ausência de outro patrocinador, o Mectizan permaneceria um milagre de laboratório. "Não conseguíamos ninguém que quisesse comprá-lo", lembrou Vagelos. "Estávamos diante da possibilidade de termos um medicamento milagroso - que ficaria confinado em uma prateleira."

Diante disso, e depois de muita reflexão, Vagelos decidiu romper com os paradigmas e doar o remédio a todos aqueles que precisassem. "Há momentos na vida em que é preciso assumir a liderança e tomar uma decisão", diz ele.

A distribuição do produto apresentava suas dificuldades próprias: a ausência de farmácias, de profissionais de saúde ou até mesmo de estradas para chegar até os milhões de aldeões que precisavam do Mectizan. Havia o risco de que os estoques gratuitos se perdessem nos armazéns. A Merck não tinha condições de se responsabilizar diretamente pela entrega do medicamento nas aldeias. A distribuição também requeria a aprovação de vários governos, que acharam um tanto estranho que uma empresa multinacional estivesse prestando ajuda humanitária. A solução encontrada pela Merck foi fundar o Comitê de Especialistas em Mectizan, um grupo de peritos na área de saúde, para que formulassem diretrizes, selecionassem parceiros adequados para a distribuição e compilassem registros médicos. Presidida por William H. Foege, diretor executivo do Carter Center e ex-diretor dos Centros para Controle de Doenças dos Estados Unidos, o comitê levou o medicamento a mais de 1 milhão de pessoas no prazo de dois anos. Em 1991, uma organização americana que antes havia negado o pedido de ajuda feito por Vagelos forneceu 2,5 milhões de dólares para ajudar na distribuição.

Saúde pública X valor do investidor

Roy Vagelos compreendeu bem que o Mectizan, para a Merck, era muito mais um compromisso filantrópico de longa duração que um produto comercial. O medicamento mata as bactérias causadoras da doença em seu estágio inicial, mas não as adultas, e, embora interrompa sua reprodução, não permite o controle total. A cura total da doença requer doses regulares durante até 14 anos. Sabendo-se que 18 milhões de pessoas eram hospedeiras do parasita e outros 80 milhões corriam esse risco, Vagelos também não tinha a ilusão de que a distribuição do Mectizan não custaria nada aos acionistas da Merck. No ano de 1997, uma década após ter tomado a decisão de ir em frente, as receitas perdidas com o medicamento haviam alcançado 200 milhões de dólares, talvez mais - um investimento que poderia ter resultado em pelo menos um novo produto comercialmente viável para a Merck.

Vagelos, devemos lembrar, representava os interesses de acionistas que esperavam o maior retorno possível sobre seu investimento. Os 25 maiores investidores da empresa em 1996 escolheram as ações da Merck dentre milhares de outros papéis do mercado pelo ganho financeiro - não pela sua nobreza. Como resultado das decisões de Vagelos envolvendo o Mectizan, as mais de 240 000 pessoas e instituições que possuem ações da Merck estão hoje financeiramente mais pobres. Os correntistas que participam do plano de aposentadoria do College Retirement Equities Fund - o oitavo maior acionista da Merck, com mais de 875 milhões de dólares investidos em ações da empresa - terão um pouco menos com que viver em seus últimos anos de vida. Os gerenciadores de recursos da Fidelity Investments (o quinto maior acionista) talvez sejam julgados de forma menos condescendente por seu chefe, Edward Jonhson III, quando ele analisar seu desempenho no comando do 1,3 bilhão de dólares de investimentos na Merck.

Milton Friedman, economista ganhador do Prêmio Nobel, foi um dos críticos de Vagelos. Para ele, qualquer desvio dos recursos de uma empresa para investimentos não lucrativos, especialmente em nome da responsabilidade social, significa uma irresponsabilidade executiva. Altos executivos como Vagelos são nomeados para representar os investidores da empresa, não os doentes da cegueira do rio. Medidas como as de Vagelos violam a confiança fiduciária depositada neles - pelo menos é nisso que Friedman acredita. "Existe apenas uma única responsabilidade no mundo dos negócios", escreveu Friedman. "Usar os recursos e aplicá-los em atividades destinadas a aumentar os lucros."

Mas Roy Vagelos fez precisamente o que Friedman não aconselhava. Quando é necessário fazer uma escolha entre a saúde pública e o valor do investidor, os princípios de Friedman apontam na direção deste último. Felizmente, para muitos milhões de vítimas da cegueira do rio, o raciocínio de Vagelos era tão claro quanto o de Friedman - mas apontava inequivocamente na direção oposta.